阿里的馬云白手起家，創造了一個令人羨慕的商業帝國，在“大眾創業、萬眾創新”的號召下，無數的大學生和職業經理人紛紛加入到創業的隊伍，渴望成為新的馬云，開創自己的創業之路。

理想很美好，現實卻很殘酷。據不完全統計，大學生創業的企業一年存活率只有4.6%，可以用“九死一生”來形容，而社會創業的企業能存活三年的幾乎可以忽略不計

那么，是什么原因導致了創業失敗?怎樣提高初創企業的存活率?

我認為，初創企業能否存活的根本原因在于是否擁有領導力，成功的關鍵在于是否擁有馬云身上的“將將之才”。

“將將之才”源自漢高祖劉邦的一個典故。據記載，劉邦平時經常和韓信談論將領們才能的高下。

劉邦：“如我能帶兵幾何?”

韓信：“陛下不過能帶十萬。”

劉邦：“于君何如?”

韓信：“臣多多而益善耳。”

劉邦說：“多多益善，何為為我擒?”

韓信：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。且陛下所謂天授，非人力也。”

以現在的眼光來看，劉邦的“將將之才”就是卓越領導力的體現，阿里巴巴的馬云就是一個擁有“將將之才”的優秀管理者。

沒有任何懸念，阿里巴巴成為了史上規模最大的IPO，馬云也一度登上中國首富的寶座。正所謂“襄王云雨今安在?江水東流猿夜聲”，當年的18位阿里合伙人，綽號“十八羅漢”，現在又是怎樣的一番光景呢?事實上，除一人于2008年獨立創業以外，其余17人至今仍然追隨著馬云，并且開創出了人生的別樣風景。

馬云白手起家，勇闖天下，有創新沖動，幾經磨難起伏，但以強大的信念或信仰成就商業宏圖。他的成功，就來自他的“將將之才”，如同歷史上的劉邦一樣。

劉邦曾經說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

深究阿里巴巴的成功，我想，這與馬云出色的管理能力和領導力是分不開的。當年蔡崇信放下七十萬美元年薪的德國投資公司工作，千里迢迢來投奔馬云，每月只拿500元人民幣的薪水，就如同漢初，作為韓國貴族的張良見過劉邦后，就一生始終追隨，為他出謀劃策，成就了大漢王朝。時至今日，阿里巴巴的團隊依然優秀穩固，馬云的“將將之才”充分展現了他卓越的領導力。

近期中歐人力資源研究會的論壇活動引發了我關于領導力的一些思考，我愿與大家分享。

馬云如何讓十八羅漢一直跟隨他?

領導力的核心是追隨。就像馬云一樣，一位擁有領導力的企業家要讓一群有能力的人跟著你走，建立起穩固的管理團隊。

跟隨有三種方式：

1、物質激勵帶來的短期跟隨

物質激勵，通過給貨幣薪酬和非貨幣薪酬即福利待遇兩種手段來實現。任何企業的激勵政策都離不開物質激勵，但是這種激勵并沒有長效性，因為去其他任何公司都能獲得物質激勵，因此，這種激勵必然只能得到短期跟隨的結果。

很多外企能夠吸引優秀人才，往往通過物質激勵，特別是重視福利待遇的方面，很好地針對了現代人追求自由、重視生活品質的心理需求。

2、股權激勵帶來的中期跟隨

股權激勵：其基本的定義，就是給大家股權。既要鼓勵優秀的人做股東，又要鼓勵優秀的人像股東一樣思考。這種激勵手段最終的目的是要把核心人才留住，共同發展。

2000年，馬云給當時阿里的前臺分了0.2%的股權，2014年，阿里巴巴正式上市后，這些股權價值3.2億元，那個前臺也一直沒有離職，現在成為菜鳥網絡董事長，這個人就是童文紅。

股權激勵最重要的作用是留心，如果說給高薪就可以留人的話，給股份是可以留心的。現代經濟學有一個很重要的觀點：好的制度可以造就好的人。企業管理不要指望這個人天生就是好人，而是依靠好的制度造就和培養人才。

3、企業文化才是長期跟隨的根本

馬云不懂技術，不懂投資，可以說在諸多領域都不是專家，但是，卻有一批專家團隊二十年如一日地與他共同奮斗，從十八羅漢到建立起阿里巴巴的恢宏偉業。馬云認為團隊管理不是駕馭而是交流;創業的核心人員之所以這么多年都不離開阿里，是因為阿里有健康的企業機制;但阿里最厲害的不是機制，而是文化。

馬云說過，阿里巴巴的文化的形成，既是以老子的道家思想作為基礎，又是一批人在一個特殊時期磨合出來一種特殊的味道和特殊的感覺。

企業文化作為一個企業所共同認同和遵循的價值觀、信念和行為方式，對于激勵員工的長期追隨是很關鍵的。

一位外企資深HR高管曾跟我說過，三流企業是人管人，二流企業是制度管人，一流企業是文化管人。任何一個企業家，在經營的過程中都有短期的目標，承受著這個目標的壓力，但是在完成短期目標的同時，也一定要花些時間真正地去著眼于長遠，這些是考驗一個企業家領導力的很重要的方面。

馬云曾說過：“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”阿里巴巴集團有六個核心價值觀(被戲稱為“六脈神劍”)：客戶第一;團隊合作;擁抱變化;誠信;激情;敬業。企業文化建設有五個核心構成因素：企業精神，倫理內涵，核心領導，職工主體和人的戰略。

而在我看來，企業精神和核心領導則是其中最為關鍵的兩環：企業精神是企業活力的源頭，是企業發展的重要精神支柱和使企業人心得以凝聚且不斷進步的基礎;而核心領導人則是企業文化的創造者，領導者的個人價值趨向決定了企業文化的性質與發展方向。因而，我認為，阿里巴巴企業的成功和文化的吸引力都與馬云個人的處事風格和人格魅力緊密相關。

領導力的三個層次

領導力在企業發展的三個層次：行為層次、管理層次、戰略層次。

行為層次：最為簡單直接，是指領導者日常的行為舉止，對部屬產生的影響。而且行為層次時刻都會產生影響，可以說是領導力的基礎性層次。如總經理每天準時9點上班，每星期主持業務會議，必然對于直接下屬產生良性影響，為整個公司傳播了正能量。

管理層次：當規模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，這時管理層次增加到了兩個甚至更多的層次，我們經常說管理者最佳的管理幅度是6—9人，最多不超過14人。

戰略層次：是企業根據對未來經營環境的判斷，在選擇的目標層面上確定的戰略意圖和戰略行動。

有情懷，才能走得長遠

為什么馬云會關心PM2.5，比爾·蓋茨會關注全球衛生和教育?比爾·蓋茨去年還向非洲捐助了10萬只雞，去改善當地人民的生活條件。因為有社會責任的企業家，有情懷的企業家，才能做出偉大的事業。

作為人力資源行業創業十多年的老兵，近幾年我發現有一種趨勢正逐漸演變成一種社會現象：很多原來在外資亞太區做HRD和在其他職能部門的中高管們，因種種原因“被離職”……

這一群人都是行業中的佼佼者，但是他們中較大一部分人的職業下一站會不太順……去國資或民資?因為文化不一樣，他們會覺得處處有玻璃天花板;去創業?不是每個人都能忍受其中的高風險和從0到1的變化。

當共享經濟盛行時，出現了共享單車，共享咖啡廳，那么是否也可以共享智力，共享經驗財富?能否搭一個平臺，幫助這群人既可以輕松地喝咖啡、度假，像哲學家一樣思考人生，還能兼顧生活的柴米油鹽，獲得豐厚的收益?正如我上一篇文章所寫《人到中年，像風一樣自由》。

從這個角度出發，我們團隊在中歐陳威如教授的幫助下將平臺和共享經濟融入了人才領域，開始研發BOSS聘。BOSS聘是中國第一家專注精英直聘的總裁服務平臺，它的緣起在于助力他人，為大中企業提供精英人才;為小企業提供智囊特供服務;幫助個人實現像風一樣自由的工作生活方式。

從劉邦的將將之才到馬云的“十八羅漢”始終追隨，企業的成功與將將之才密不可分，BOSS聘就是幫助企業招聘這樣的人才。

中國企業領導力的文化傳承與治理創新，我們一直在路上……