在一些競爭受限或勞動力市場疲弱的行業，糟糕的管理非常普遍。當你的員工不管受到何種對待都不大可能離職的時候，你是沒有動力去改善管理的。粗暴對待他們，他們也會忍氣吞聲。

硅谷的情況正好相反。這里競爭激烈，不斷催生各種新的管理思路和做法——有時富有新意，有時具有挑戰性，有時荒唐無稽——但幾乎可以肯定，在機器人取代我們之前，這些新的思路和做法就是我們改進的最大機會。

好斗到像漫畫人物的優步(Uber)老板特拉維斯•卡蘭尼克(Travis Kalanick)，代表了硅谷管理者令人厭惡的刻板形象。在他這樣的人看來，只要取得商業上的勝利，幾乎所有行為似乎都可以原諒了。他們在自己的行業生態系統中做得風生水起，但到了外面便舉步維艱，成為硅谷的價值觀和優先度排序脫節于美國其他地區的縮影。

幸運的是，這些并不能代表硅谷的全部聲音。這里還有Facebook首席運營官謝里爾•桑德伯格(Sheryl Sandberg)，號召女性以及難以發出自己聲音的其他所有人“向前一步”(lean in)。

作家邁克爾•劉易斯(Michael Lewis)在伯克利生活了多年，他對挑戰正統的人士的著迷帶有加州色彩。奧克蘭運動家(Oakland Athletics)棒球隊激發了他的靈感，讓他寫出了《點球成金》(Moneyball)；而他伯克利的鄰居、心理學家尼爾•卡尼曼(Daniel Kahneman)成了他的新書《思維解謎》(The Undoing Project)的主題。來自加州的劉易斯對決策的剖析，就像卡蘭尼克的慷慨陳詞一樣有影響力。

還有近期剛出版新書《Radical Candor》的吉姆•斯科特(Kim Scott)。在史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs，見上圖)為培養蘋果管理人員而創建蘋果大學(Apple University)后不久，我們曾在在那里短暫地共事過。來蘋果之前，她在谷歌(Google)為桑德伯格工作了多年，打造了該公司的廣告業務。谷歌和蘋果這兩家互為競爭對手的公司之間人員流動很少，因此，在兩家公司都擔任過高層職位的她，是少有的可以對兩家公司的文化進行比較的人。

她認為，徹底的坦誠是一種方式，可以讓人們既參與競爭，又不至于喪失正常的人性。徹底的坦誠是直截了當，但避免招人反感的咄咄逼人；是善解人意，但不對別人說一些善意的謊言；是真正關心他人，而非只是為了達到自己的目的操縱他們。徹底的坦誠給每個人都節省大量時間。

斯科特描述稱，當一名同事因為一個想法對拉里•佩奇(Larry Page)大喊大叫時，這位Alphabet首席執行官只是在咧著嘴笑。“給此番對話貼上‘友善’或‘刻薄’、‘粗魯’或‘禮貌’的標簽沒有什么意義。這番對話是富有成效的，是體現協作的，是暢所欲言的，有助于找到最佳答案。”

徹底的坦誠起作用的另一個例子是花時間去分辨個人的抱負。當管理者在普通員工中搜尋擁有“潛力”的人時，他們忽視了那些擅長本職工作且希望一直做下去的人。
 

在谷歌，斯科特發現，與其將員工以潛力高或低劃分，不如問他們是否已擁有自己所需要的。有人想要機遇，有人想要更多的錢，有人想要不受打擾地做自己的事情。她注意到，蘋果敬重那種員工：數年如一日地在自己的崗位上精益求精，而非一門心思想要往高處爬。

徹底的坦誠這種方式所固有的張力就體現在喬布斯身上。他可以非常直截了當。但是，正如斯科特在考慮是否加入蘋果時，英特爾(Intel)前首席執行官安迪•葛洛夫(Andy Grove)對她說的，喬布斯擁有一種“總是能把事情弄對”的能力。當她針對“總是(always)”一詞向葛洛夫提出質疑時，他稱自己并未夸大。“我并未說史蒂夫總是對的。我說，他總是能把事情弄對。跟任何人一樣，他有時也是錯的，但他強勢地要求人們在他是錯的時告訴他，所以，最終他總是能把事情弄對。”

他身邊最信任的人，如蘋果現任首席執行官蒂姆•庫克(Tim Cook)、首席設計師喬尼•伊夫(Jony Ive)，說話也不大聲，也不咄咄逼人。庫克喜歡安靜。但是他們知道如何勸說和糾正一個令其他人都感到害怕的老板。

這些做法說起來容易，但實踐起來就難得多。但對于面臨競爭和技術突變帶來的存亡威脅的社會以及組織而言，無論你喜歡與否，硅谷拿得出答案。