其實可能很多人不知道當時我們的芯片用戶有10億，直到現在中國每個人還至少在用我們開發的一款到兩款芯片，比如身份證，只是大家不知道。就因為“不知道”這三個字，讓我們的公司價值就沒有辦法跟別人比。

因為用戶的參與度在決定行業的不同的決策點。

比如騰訊，到今天為止依然保持巨頭領先的地位，就是他對于用戶的影響力，如何利用用戶的影響力影響它的上游。過去我作為一家芯片設計公司，你們都在用我們的產品，但是我們沒有辦法從你們身上產生價值，你們幫不到我，我也幫不到你。

但現在，用戶的價值不一樣了，如果你不能跟用戶發生交互、發生價值上的升級，你的公司可能就很難跟別的互聯網公司競爭。五年前王興已經說過“每家互聯網公司的生命離它的終結可能只有六個月”，如果六個月之內懈怠，這家公司可能就死了。即使今天我們看王興的美團，也在不斷的裂變、進化。今天的美團早就不是團購公司了，如果僅僅還只是團購，可能就沒有今天的新美大。

所以在今天這樣的大環境下，一個企業的進化能力，決定了你的生存能力。否則只會像IBM一樣，從之前的行業標準制定者、壟斷者而被蘋果替代。

阻礙產品進化最大的敵人是“優勢”

比如運營商，為什么飛信很難做到微信的程度？因為它很難擺脫自己已有的優勢。短信是一個非常容易賺錢的事兒，它不會把自己賺錢的業務替代掉，因為公司的DNA在那、財務報表在那、股東要求回報在那。所以有些時候如果舍不得扔掉自己的優勢，幾年后就變成了包袱。

再以騰訊為例，它用微信顛覆了自己的QQ，全球范圍來講都很少有公司做到。設想下作為CEO，兩個部門天天在你面前撕，一個部門很賺錢，另外一個部門說想做一點創新但是不盈利，可能虧損五年甚至十年，同時還向你要資源。你能做出決策嗎？不容易。

所以企業需要快速對自己的優勢有一個趨勢性的判斷，如果這個優勢不在未來趨勢上，無論如何都要放掉這個優勢。

除“優勢”外，“輕敵”和“懶惰”也是很大的問題；比如阿里巴巴對于微信支付，他們曾經把微信紅包稱之為“偷襲珍珠港”，但客觀來說他們確實輕敵了。

另外國內其實有很多企業，普遍認為“反正我賺錢賺的挺開心的，先這么過著吧”。因為中國是經過從八十年代慢慢靠資源、人脈、關系建立一些比較容易賺錢的產業，所以他們就放棄進化了。但需要警惕的是社會不斷的變化。比如九十年代大家喜歡說的是萬元戶，今天北京別說買廁所了，一萬塊連浴缸就買不起。

所以現在已經不是當年那句“不變的就是變化”，而是不變的是變化，?且變化在越來越快。

產品離不開創始人自身的進化

現在很多互聯網產品的創始人到今天為止還處于一個“鍵盤俠”的過程，每天網上看文章，自己寫評論，但那不是進化，那是耍嘴皮子。進化的過程必須是在實踐的過程中，要自己知道哪些是對的，哪些是錯的。

比如不管是讀文章還是現場交流，第一個要素是不要去找到自己的共性，不要跟演講者找到共性。很多公司內部開會都會遇到這樣的問題，聽到有一個人說的跟自己的觀點特別像的時候就特別高興，這個是最沒有用的。因為有可能他也是錯的，你也是錯的，湊在一起就錯的越來越遠。一定要聽讓你不舒服的地方。不一定不舒服的就是對的，而是不舒服的地方會讓你去思考；最怕一屋子的人說老板說的都是對的，老板錯了一起錯。

另外很多人喜歡研究其他公司的案例，其實我認為90%別人說的東西，對于自己都沒用；因為他說的東西有他的背景，有他的上下文環境在那。你需要把你做的很多實踐抽象出來，形成了一句話、一種觀點或者一種理論，未來你有可能根據這些指導行動或者未來的判斷，這就是抽象的價值，這個是極其重要的。因為很多人是埋頭干活，忘了能把自己過去的做的事共性找出來，理論體系建立起來，這也是一些理論學者在想辦法做的。

證實容易易，證偽難。

關于產品模式，很多人認為用戶痛點只要有一個事件是真實的，就推到所有的事件，這叫證實。科學的邏輯是一定要把所有不符合條件的都證明了不對，才說另外一個是正確的，就是充分必要條件。難道所有處女座的人都愛干凈嗎？

100個看到方向的人，只有1個可以走到終點

對每一個創始人來講，不要相信有任何一個方向是你看到的，別人沒有看到。也不要說我看到了一個正確的方向，就一定會成為最后那個勝者或者獨角獸。在今天資本這么充裕，行業信息這么公開透明的狀態下，你想做的每件事兒，幾乎至少有99個人跟你一樣的想到，在這個過程中，作為創始人就必須作為最后領跑的那個人，過程中需要和那99個人不一樣。

面對趨勢，必須做出足夠的分析和了解，沒有對于趨勢的判斷，其他的都是沒有用。一定要分析企業所在行業至少未來三年，哪些事兒是會發生的。比如說微車，我們在做車主服務，也在做加油站的運營。如果看十年到二十年，加油站的數量可能已經非常少了，但不代表今天加油站的運營業務不值得去做。加油站未來十年需要有它的產業升級的過程，但是今天它依然發揮著重要的資產價值。

同時看到趨勢還必須看到時機，看到時間窗口。比如說AI，雖然它很好，但AI的發展速度很有可能跟絕大多數今天在創業的人是沒有關系的。因為很多業務不可能這么快利用上AI的效率，AI現在總體還在研究階段。

關于時機，第一要特別簡單粗暴；第二要特別方便的讓用戶能用，其他的都不重要。

用這這七個字你就能判斷這個時機到了沒有，是不是足夠簡單粗暴？是不是對于用戶足夠的簡單？比如共享單車為什么在今天爆發了？共享單車出現得有20年了，之前不叫共享單車，應該叫單車租賃。為什么在這個點上一夜之間變成百億市值了。很簡單，因為大家的支付習慣形成了，如果沒有微信和支付寶這樣的掃碼支付，共享單車再怎么做也不大。因為無樁是讓共享單車爆發的最重要的一個原因。因為這輛車不用去找，也不用考慮停到哪，而這個事情能達成的原因就是我隨時隨地可以支付。

如果支付寶還停留在淘寶階段，共享單車是沒有用的，其他的東西都是很多年以前成熟的，不管是GPS還是車的設計，而脫離樁這件事讓共享單車找到了時機點。

最可怕的是創始人不知道自己的核心資產是什么

你公司的核心資產是什么？是你的員工，還是一些固定資產。前段時間有朋友說，中國的外企在過去20年、或者30年的發展里，最核心的資產就是房地產。所有的外企未必都賺錢，但他們曾經買了樓，這些樓在他們退出的時候都是最值錢的，這是一個玩笑話。但是每個人回去想一想，有時候你們現在所謂的核心資產可能是特別虛的。

比如有一些人說核心價值是IP，我不一定做游戲，我有IP，我畫了一個形象，這個形象全世界都在用，這可能就是它的核心資產，但是也是階段性的核心資產，到底IP是核心資產，還是設計IP的人是核心資產？這個IP可能今天有人喜歡，明天沒有人喜歡；設計IP的人能不能重復設計呢？

比方說騰訊在游戲里，它的核心資產不是游戲IP的設計能力，而是因為他有發行能力。所以騰訊把自己的核心資產定位特別清楚，用戶的決策騰訊是可以影響的。比如幾年前，你們拿著微信突然開始打飛機的時候，同樣還是這一款游戲，但是由我徐磊開發的，還會有多少人玩？

所有如果你是創始人的話，想想你們的核心資產到底是什么？不同行業是不一樣的，有些比方說房地產，位置就是核心資產，你能拿到那塊地，并且拿到一個合適的價格，那就是核心資產。但是其他有些可能就不是，比如在北京開手機連鎖店，真的不是核心資產，你開的連鎖店越多，意味這你的付資產越多。因為在北京這樣的城市，電商太容易建立了，而在三四線城市，電商的影力沒有那么大，那階段性的線下銷售的網絡能力，就是核心資產。

所以關于核心資產沒有統一的標準的答案，但是必須分析清楚，界定出來我要什么。所有的業務都應該讓我的核心資產是在積累，如果你的核心資產是被分散的，或者說我有十幾個核心資產，那要么你能有本事把它分成十幾個公司，各自發展，要么是在騙自己。

曾經有人給我建議做駕校，因為駕校給過大家惡夢般的體驗，不管是教練的態度，所以駕校是有巨大痛點的。而我的決策是不做，至少短期內不作，為什么？因為微車一億多的車主還要考駕照嗎？那塊資產也許很重要，但是我的核心資產對于那塊資產的價值是不大的。

另外，其實反而現在中國機會最大的一個行業就是各類交易型產品。過去七年很多產品的發展都在放緩，但交易類的這幾年卻在穩定爬升，比如阿里、京東、唯品會。首先交易不僅僅是電商，今天我可以認為摩拜、OFO這些都是交易性的產品，因為他們離用戶最后發生交易的那個環節特別近，包括像送外賣的公司，其實他們都是交易型的。

三大要素：人、數據、智能

在今天互聯網的發展模式里，用戶變得越來越重要，這個趨勢是不可改變的。因為信息的到達能力變得越來越短，甚至我所在的行業，今天已經慢慢開始出現，中國車主的使用消費習慣可以影響到原油的供應。用戶單一的消費行為原本不能影響，但互聯網公司把這些行為匯聚到了一起，對其他領域的影響力，就變得越來越大。

第二個就是數據，今天的在線數據量已經到了瘋狂的狀態，大家完全不能想象自己的數據有可能被怎么利用。有時候不僅僅是數據安全的問題，而是這些數據真真切切在開始創造價值了。

比如消費數據，比如淘寶上的購買的行為，或者甚至只是一個收藏的行為，一個閱讀的行為，一個分享的行為，這些都在開始影響。那當一個企業對這些數據的獲取能力、分析能力和數據產生結果的能力（有好多公司是只有前面兩個，或者只有第一個，那它不是真正能利用好數據的），如果這三方面你都很強，未來你就會是一家強大的公司。因為你能知道很多人不知道的東西。

對數據要有處理能力，這就是所謂的智能。這個智能不一定就是簡單的說，要人工智能，就要自動駕駛。智能會體現在大量方面，比如說淘寶到底是一家什么公司，廣告公司？還是電商公司？其實淘寶是一家商業智能公司，它在幫助那些小商家如何實現智能化的管理。它做的事情是商業智能，它為每一家提供了一套完整的解決方案，它提供解決方案的成本，會遠遠低于每一家，甚至十萬家集合在一起要做的那個努力。如何能夠建立一個統一標準的界面？如何能統一標準的上下線？如何來管理物流？如何來管理電商交易過程中的信用問題？到底應該是貨還是先付款？這些問題，它用一套統一的解決方案，幫所有的小B都解決了。

它提供的是商業智能，所謂的商業智能就是幫大家抽象出來，原來需要每個人獨立去做的事，變成說我能提供一整套的解決方案，適用你們大多數人。就像我們今天做加油站一樣，那幾千座加油站，原本它們都是在自己經營，很難分析自己的數據，但當我有幾千座加油站的數據的時候，我就能幫它提供一套更好的經營方式的方案。商業智能的應用場景，很有可能在階段性來說，要比人工智能在C端的應用場景更多。

產品的成本需要簡單化？

今天要在行業里有你企業的價值，第一你能不能降低成本，因為在C端也好、B端也好，價格永遠在打架，你如果沒有能形成成本優勢是很不容易；但如何形成成本優勢，這又是一個比較沒那么簡單的事。

比如微信，它發一條信息的成本肯定比短信低嗎？不一定。因為運營商發短信的成本，對它來說完全是沉默成本，而對于微信來說，它要有服務器成本、帶寬成本，平均下來有可能是微信的成本比運營商還高。但它們解決了什么問題？微信是把成本復雜化了，雖然它扛住了發短信、發消息的這個成本，但是它用這個的成本結構的改變，為其他服務降低了成本。

比方說游戲的發行，今天一款游戲APP，通過APP Store也好，通過各個Market也好，推廣成本很高。而對于微信來說，幾乎接近零成本。所以有時候不是把成本做簡單，而是把成本做復雜，通過關聯業務，單一成本看上去提升了，但是你的關聯業務的邊際成本急速下降。

今天成功的互聯網巨頭，都是把成本結構重新改變了。要去看他的單一成本結構，你會覺得這幫是個傻子。但看他的整體成本結構的時候，你會發現原來我今天在跟他說賣這個商品，我比你成本低，你成本比我高，所以你應該干不過我。但是人家就不打算從這個事上賺錢，而他確實有能力去通過別的方式來賺錢，這個時候就非常可怕，成本的結構發生了變化。

所以有一句羊毛出在豬身上，千萬不要不信這句話，雖然可能有一萬家公司，在這件事情上做錯了，是因為他們根本沒有找到羊毛是什么，但是有那么些公司是真的做到了的。而且這是互聯網公司最容易做到的，他們把用戶價值能夠放大。而這個平臺過去可能是單一家公司做不到的，復雜不是壞事，只是說你有沒有理解透了成本結構。

第二是關于生態。生態其實跟成本結構的復雜化是一脈相承的。就當你有一個生態圈的時候，不管這個生態圈是你一家公司的，還是你聯合了很多家公司，你其實就是在做成本結構的優化。你在通過一項業務的成本看上去，或者說看上去毛利的下降，帶來了其他關聯業務的成本的急速下降。這才是生態的價值，生態不是簡單的為了說抱團取暖，或者為了壟斷，生態是在優化成本結構。

以前大家說得比較多的是說我建個聯盟，事實上這個過程聯盟核心是能不能讓成本結構優變化。比如說加油站跟洗車房的聯盟，他們其實就是在優化成本結構。把客流如何能夠快速的利用起來，這樣才是有價值的。

好產品可以創造新需求

還是拿微信舉例子，過去手機游戲在中國可能就一億用戶，有了打飛機后六億用戶都開始玩手游了。最后，可能六億用戶里留存下來兩億，把微信的其他的游戲也開始玩了，這就創造了新需求。這件事情在你們過去的生活習慣里是不存在的，但他們創造了。

很多人認為河貍家的成功在于O2O，其實河貍家最成功的一點在于創造了新需求。很多人說美甲不是新需求啊？以前也有沒錯，但是在河貍家出現之前用戶是沒有定期美甲這個習慣的，而它運用互聯網把和用戶的觸達達到了最大化，某方面說是創造了新需求。這樣就是說為什么上門美甲可以行得通，但是上門剪發行不通，他們都是O2O，但是需求點完全不同。

所以創造新需求的能力，是終極能力，但是大家不要想著每個人都能創造新需求，這個還是復雜的，但是這是終極的能力。最淺顯的，是做好成本優化。通過生態，你可以重構成本結構，你會比很多做單一業務的人變得更強。但如果你完全開創了一塊新藍海，這塊業務是你發明的，你來創造這種需求出來，那你確實就很厲害。

創業公司的團隊、文化、組織

除了產品、業務、產業各個層面，團隊本身的進化、本身的優化迭代極其重要。不光是你招什么樣的人進來，而是你的整個組織是怎么運行的，到了一定的階段你就會發現，不好的運行會要了你的命。我曾經跟我們團隊說，我們現在最怕的是什么？是一件你認為對的事，并且你知道你能做好的事，最后你沒有做成，讓別人做成了。

這個時候缺的是什么？可以說叫執行力，其實是缺的組織力，就是這個組織的人可能都夠了，但他們組織到一起以后，就是轉不起來。當你的人員規模到150人、200人，甚至更大的時候，你的組織運行能力可能比戰略更重要。因為戰略你可能6個月想一次就大概明白，但這個組織運行，你可能需要花大量的時間去磨合，找到合適的人、合適的接口，找到合適的對話方式，甚至找到合適的開會方式。

創業公司如何用資本趨利避害

很明顯，資本的本質是逐利的，在過去的六七年里經過兩輪資本泡沫。一堆人都進來了，有錢他想投，然后不知道該怎么投，然后就開始搶。就跟買股票一樣，我們中國的股票還是經歷過六千多點，也能再砸回到兩千多點，這就是資本階段性會出現的泡沫。但是最終資本是逐利的，千萬不要覺得在泡沫期拿到了更多錢就是好事，泡沫期拿到的錢也有可能會害死你的。因為資本和你們對企業的訴求是不一樣的，這個婆婆在背后會盯死你。

比方說你在泡沫期估值十億美元，然后等到所謂的正常趨勢的時候，你的估值就值兩億美元的時候，你怎么辦？除非你真的再也不需要錢，但是這是小概率事件。在泡沫期拿到錢的公司，通常反而不一定是最好的那些公司，是因為大家都在搶。

那什么時候你需要資本？這個事情上，企業和資本是非常匹配的。就是當你拿到一筆錢能讓你的業務開始快速放大的時候，是你需要錢，也是資本最愿意投資你的時候。如果你現在不需要錢，現金流特別好，利潤也特別好，你為什么要錢。那假設說你拿到這筆錢，你現在一年賺一個億，能不能因為這筆錢的進入，比方說他再給你十億，你一年就能賺十億，甚至一百億，這個拐點才是你需要錢的時候。

雖然你要去判斷這個拐點什么時候出現，早一點去開始融資，因為融資是有周期的，三個月、六個月甚至一年，都是很合理的融資周期。但是，錢進來的時間點，一定是在你開始放大的那個階段。一個企業一定會在發展過程中，經歷那么幾個結點。如果你不在那個結點上，不要嘗試去融資，別人也不給你錢，你拿了也沒用，只是增加你的成本。

所以資本總體上來說，它就是一把雙刃劍；在不合適的時候拿了錢，你有可能會把自己坑了，因為資本它會盯著你，怎么讓資本產生更大的價值。另外一方面，一旦到了你放大的時候，你不拿錢又是不應該的，因為整個行業發展速度這么快，你沒有拿到錢，別人拿到錢了，那就沒有機會了。

就像今天的共享單車，他們現在確實需要錢，沒有拿到錢的那些共享單車要跟別人家競爭，確實太難了。所以該拿錢，因為他們在放大期，他們現在快速放大期，從投放一萬輛或者幾千輛到一年投放一千萬輛，沒有錢怎么做。

要善用資本，不要為資本所用。

我最喜歡的機構就是過來跟我說，有哪些事我能做的貢獻是有限的。如果一個機構來說，我能給你的是有限的，這家機構其實你就應該跟他深入去聊一聊。因為很多機構告訴你，什么都能給你，其實是很難的。對資本一定要善用，不要被資本推動說我為了好聽好看，然后我就要去融資，說我估值多少，這些都是虛假的一些東西。

第一進化是必然要經歷的一個特別特別痛苦的過程，但這正好是產生新生命、產生價值，讓這個社會在往前發展的機會，也正好是我們創業的機會；

第二個就是要不斷的去挖掘自己，到底哪些地方自己能夠成長起來；

第三就是魚雖然離不開水，但是沒有魚的水其實也挺無聊的。所有我們作為創業者，最終我們還是想奔向大海。資本最終是為我們創造這個條件，它們本身未必能創造生命，生命還是我們自己。