蓋茨、扎克伯格憑借的是個人才華和專業水準，在這種情況下，年輕、沒經驗等劣勢就顯得微不足道了。此外，正如MHR公司產品市場負責人朱利亞·赫爾斯通（Juliet Hailstone）發表于Business Insider上的一篇文章中所說，年輕管理者想要率領團隊持續保持優良績效，關鍵是要在這個職位上發掘自己的特長與本真（find yourself in this position）。

除此之外，還有一些關鍵要素，能幫年輕管理者樹立威信、掌控全局。

展現出最優秀的一面

既然資歷的欠缺是年輕管理者的天然劣勢，那么，他能夠最終接手其崗位，無疑是因為他身上有一些資深員工也不具備的閃光點。赫爾斯通建議，年輕管理者應該將這些個人亮點建設為個人的品牌名片，讓自己在學識或遠見等方面的優勢，成為自己在團隊甚至行業內威望的源泉。

比爾·蓋茨（Bill Gates）于1976年哈佛求學期間創立的微軟公司，不僅迅速將一批頂尖工程師收歸旗下，還早在1980年就和如日中天的IBM簽訂了PC機操作系統的開發合同。

13歲時，蓋茨即在PDP-10計算機上學習Basic編程，而數月之后，蓋茨已可以向計算機中心公司（CCC）上報PDP-10存在的軟件漏洞了。17歲時，蓋茨成功出售了他的首個軟件程序作品——一個時間表格系統。當這位年輕的管理者具備全球頂尖的軟件研發水準后，他的年輕，由劣勢變為了優勢。

聚焦一個讓沖突最小化的方法

身為90后的Sourcify公司CEO內森·雷斯尼克（Nathan Resnick），是一位以目標管理的方式凝聚團隊戰斗力的管理者。履任伊始，雷斯尼克就反復表明，在主營業務上的技術創新，將是Sourcify公司的主要考核指標與經營愿景。而Sourcify公司為美國自閉癥協會開發出了意識腕帶，則正是這位年輕管理者成功整合團隊資源的證明。

在剛剛履任時，年輕管理者的一項重要職責，就是要讓團隊成員明白你想要帶領團隊實現哪些目標。只要目標能夠提前確立，赫爾斯通建議，年輕管理者可以在具體的執行中采取較為民主的作風，以減小團隊內的對立與沖突。

當團隊的全體成員能夠做到向同一個方向前進時，年長雇員們將暫時忘卻被年輕人管理時的不自然，年輕管理者肩上的壓力也會隨之減小。赫爾斯通說：“聚焦于你的目標與任務，而不是聚焦于你履新的這個職位，將能夠提前移除許多你本可能面臨的非確定性與情緒化的團隊管理風險。”

千萬別低估了年長員工的價值

那些比管理者年長卻只能位居其下的雇員們，其實也都有各自的重要價值，這是不少年輕氣盛的管理者會忽視的一點。

在團隊中得以立足的每一位成員，其實都能為團隊貢獻出獨特的經驗或知識。由此，赫爾斯通認為，小組討論將會是非常適合年輕管理者用以領導團隊的方式。一方面，成熟團隊中各位成員的才華都將為管理者所用；另一方面，成員們也將因自己的意見受到充分尊重，而增強自己對于團隊的歸屬感，當發現自己正在為團隊的宏大愿景提供智力輔佐時，他們將意識到自己對于團隊的價值。

美敦力公司原CEO、哈佛商學院教授比爾·喬治（Bill George）也曾在總結管理經驗時表示，對于年輕的管理者來說，“你所要做的就是與那些和你同樣渴望成功的人聚到一起來共同解決難題。”

找出真正的驅動力

“年輕管理者需要了解，是哪些因素在使你的團隊成員保持工作時的勤奮與愉悅”，赫爾斯通說。值得注意的是，每一位團隊成員的內在驅動因素，都是有所不同的。一個常見的情況是，年輕的部屬常會更加看重金錢的驅動作用，而對于年長者來說，則往往有更多元的價值觀（value flexibility）。

所以，對于其各自重視的因素，以及其各自期待被何種方式所管理，都是年輕管理者需要與團隊成員達成共識的。當年輕管理者真正找到那些驅動因素，并能夠以合適的方式來滿足這些需求時，各類年齡層次的員工，也將因內在需求得到滿足而貢獻出超出管理者預料的價值。

在硅谷，那些希望從福利與薪資俱佳的500強巨頭跳槽出來的骨干，往往更看重公司是否具有改變世界的雄心。而Facebook能夠成為硅谷的一個人才匯聚之地，與馬克·扎克伯格能真正滿足這些需求不無關系。“利用至少10年時間，連接這個星球上另一半還沒有使用互聯網的人口”，當扎克伯格一直在為這樣的經營愿景幾乎傾其所有時，包括雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）、雅恩·勒昆（Yann LeCun）等業界資深專家紛紛愿意成為Facebook的一員，則并不令人驚奇。