今天我要分享的是：如何理解突破邊界，如何定義未來創新。

為什么在這個時候講創新？

這個“創新”，和一般講的創新不太一樣，這與當前零售所處的時代有關系。在今天零售所面臨的變革時代——智能化改變零售的時代里，我們應該思考另一類創新。這類創新的思考并不會否定在座各位已經在思考的創新，但是我希望在座每一位思考另一類創新。這類創新能夠真正定義未來、超越競爭。這種創新能夠真正地詮釋一個企業的成功和失敗。

看一個簡單的例子：2007年之前如果問在座喜歡什么手機，毫無疑問你會想到摩托羅拉、諾基亞。2007年諾基亞有很多新產品，不斷滿足各種用戶的需求，諾基亞的思維模式是：不同手機滿足不同需求，這導致產品多樣化。2007年出現了另一類手機，iPhone。蘋果手機的出現重新定義了手機行業。今天大家知道手機行業里90%的利潤被蘋果一家占領。蘋果進入手機行業并不是模仿、跟隨諾基亞，甚至也不是做比諾基亞更牛的手機，而是重新定義了行業，改變了這個行業的規則。

我們說索尼專賣店，傳統專賣店的游戲規則是把產品陳列在貨柜上，想方設法讓用戶瀏覽更多產品，從而產生銷售機會。在《喬布斯自傳》中，喬布斯講述了他如何進入零售行業、為什么蘋果進入零售行業一下子改變了零售行業的規則。當時蘋果請的第一位零售CEO來自于傳統零售行業。在倉庫里面，這位CEO秘密地把零售終端搭建好，但是喬布斯沒有通過，需要重新設計。今天蘋果的零售店成為全球每平方米銷售額最高的零售店。蘋果零售的游戲規則不是按傳統的零售概念來，而是如何讓用戶體驗產品。在我們看來，它改變的不僅是零售類場景，而是用科技顛覆游戲規劃。

當京東融到第一筆錢時，當當正如日中天。在當時的電商環境下，京東是不折不扣的后來者。當所有人都認為互聯網是輕模式、輕資產時，京東決定把融資的錢用于自建物流。而恰恰是這樣冒天下之大不韙的物流投入，才奠定了今天京東可持續發展的競爭力?；仡櫘敃r，京東并沒有看當當網怎么做，其他電商怎么做，而是看到行業的終極，我們該怎么做。這才有了今天——物流成為公司持續成長的立足之本。

競爭求異與競爭趨優

其實這幾個創新，很大程度上都不是模仿來的，不是跟隨競爭對手怎么做，而是重新打破行業的邊界，重新定義我們的未來。這里面代表了兩種不同的競爭思維，競爭趨優還是競爭求異。當競爭求異的時候我們反而做的更好，追求競爭趨優則會走向同質化。這代表了兩種不同的競爭思維模式，我們如何思考競爭，決定了我們如何競爭。

當我們追求競爭趨優的時候，我們的關注點是競爭對手，是我們的競爭對手怎么做，我們怎么做。這只能使我們和競爭對手靠得最近，但是無法超越，也使得我們慢慢失去了對消費者的關注，把超越競爭對手變成我們競爭的目的，帶來的結果是競爭的趨同化。競爭最好的標準不是靠近對手，而是我們認為什么是適合客戶的，什么能夠創造新的行業。

今天對京東來說，這種思維改變尤其重要。真正超越競爭對手的方法不是做得一樣，而是做得不同。在創新層面，要跳到更高層面思考問題，如何去創新，而不是模仿。

競爭求異才能走到創新，競爭趨優會走到模仿。

與其更好，不如不同。

這兩個層面的思維邏輯決定了我們如何定義競爭的問題，而這種競爭的思維在當下這個時代變得尤其重要。為什么？因為零售的本身面臨一個新的時代變革。我們經常講這是一個最好的時代，也是一個最糟糕的時代。最好的時代是一切皆可能，永遠不變的是變化本身。而最糟糕的是當你延續過去的商業模式，你會變得最糟糕。在變化的時代，過去的商業模式都會面臨挑戰。

這意味著我們首先要思考一個核心問題：今天零售處在什么時代，我們思考什么樣的創新？如果把零售和汽車行業做類比，我個人認為今天的零售行業相當于過去的汽車行業一樣。過去汽車業100年沒有發生變化，今天電動汽車、無人駕駛重新定義汽車行業，不僅僅把汽車變成了一個電腦加四個輪子，更重要的是讓整個汽車的系統、生態體系發生改變，這種改變的結果，會形成新的行業標準，而新的行業標準形成之后會出現新的創新。

零售業在最近的10年、15年也面臨同樣的問題。今天我們講人工智能和所有的技術，其實在根本上都在改變我們的零售基礎設施。

當然很多人會講，零售的本質是不變的，成本、效率、體驗，這沒有問題。這個行業的本質不會變化，但是什么會發生變化？創造行業本質的價值方式和獲取價值的方式在發生變化。這個變化有兩個驅動因素：消費變化和技術變化。

消費代表幾個方面，第一，消費者需求的多變化、多場景，第二，代表消費者的參與感，第三個是消費者個性化的需求。這使得未來的零售必須走到“千人千面”。為什么所有行業都在談“精”這個概念，精準醫療、精準健康、精準農業。“精”意味著需求的顆粒度變得非常小，這要求我們從工業化時代的規模經濟走向單元經濟。技術的變化，代有所有場景的數據化，結果形成數據的網絡協同，最終走到智能。

零售行業在未來的10到15年里，基礎設施將發生變化。這意味著整個行業要重新定義。也就是說，我們在思考創新的時候，不應該僅僅延續過去零售的游戲規則，而是要通過創新改變行業的邊界，重新定義我們的未來。

這種變化，代表了價值創造方式由過去鏈條式變成組合式，通過高效的智能化手段把價值鏈的不同環節進行有機組合。而這種組合不僅賦能京東的零售場景，還能賦能其他零售場景，使得京東更加開放。

未來京東的創新不僅是思考零售創新，更是創造未來的零售設施。

深挖確定性與開拓可能性

對初創企業來說可以在白紙上畫美好的圖畫。對京東這樣的企業來說，過去十幾年沉淀了非常不錯的基礎設施和競爭優勢。一方面我們要深耕零售，另一方面要創造新的基礎零售設施。深耕和探索并行，對企業的挑戰非常大。在動蕩的時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。過去的邏輯在于為我們創造現金流和利潤，服務我們的既有客戶，同時我們又要定義新的行業和新的場景，改變現有的行業，這是非常重要的矛盾。

對于京東這樣的企業而言，如何深挖確定性，同時開拓可能性？

確定性代表什么？確定的商業模式，確定的業務需求，確定的競爭手段，確定的運營模式。開拓代表的是：當零售發生大變革時，當技術發生大變革時，提供了重新定義行業的可能性。對企業來說這代表了“海軍與海盜”的矛盾。深挖確定性代表系統性、規范性模式，深耕已知的市場，這是海軍的模式；海盜的模式則代表靈活性、和對風險的承擔。

今天我們面臨的挑戰是：如何既有海軍又有海盜？相信在座的各位屬于海盜。海軍和海盜，一方面強調業績，另一方面強調新機會；一方面強調系統，一方面強調變化；一方面強調結構，一方面強調混亂；一方面擁抱風險，另一方面降低風險。公司文化層面如何處理海盜和海軍關系、如何給在座海盜們一個空間去擁抱風險，這是一個重要的課題。

未來當零售發生變革的時候，我們如何像Google X一樣，找到下一個激動人心的機會？Google X定義的方式方法是三個圈：第一個是至少影響十億人，沒有影響十億人的機會不要談；第二，有一個技術突破；第三，全新的方法。在這三個圈下，Google X的項目一出來，就能改變一個行業。比如要解決WiFi和系統問題，不是去修基站，而是利用熱氣球，比如利用隱形眼鏡片傳遞健康等數據和信息。為什么這三個圈交叉是創新呢，它改變的不是流程，而是重新定義邊界。我和Google X的主任聊天時問風險是不是很大，他說恰恰更低。

人的思維、行業的邊界被打破，往往是我們重新定義未來的機會，而不是依賴過去定義未來。今天我們所處的零售階段，當零售被重新定義的時候，我們更應該站在未來看現在，對行業未來判斷。思維邏輯不應該是站在現在定義未來零售，這是我對海盜們的建議。

有道無術、術尚可求，有術無道，止于術。創新是一個術，術和道的關系在哪，當對未來戰略看非常清楚的時候，術可求。沒有道，術只是術。創新不應該僅局限于實用主義，更重要的是源于熱愛、好奇和改變世界的勇氣。前面講的幾個例子，手機、京東做物流，都有重新定義行業的勇氣，也代表了對行業深刻的洞見和遠見。

真正定義未來的方式是創造未來。

所以什么是京東下一個Bing thing？

今年京東年會時提到一個非常重要的概念：京東過去一切歸零。京東成就過去12年，是因為京東的決策——京東做物流，物流成為了京東的Big thing。那么什么能夠定義京東的下一個未來？這是對我們自己的挑戰，也是對京東的挑戰。