當員工認真投入工作，同時也受到鼓舞，組織就能看見真正重要的突破。受到鼓舞的員工本身會更有生產力，另外也會鼓舞他們周遭的人加倍努力，以獲得更大的成就。

我們與經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)合作進行的雇主問卷調查，發現接近半數的受訪者表示，同意或非常同意他們的領導人應該要鼓舞人心，或是促使員工發揮干勁。更少的受訪者表示，他們的領導人有培養出參與或認真投入的精神，并且以身作則示范企業的文化與價值觀。

雖然人人都能成為鼓舞人心的領導人(因為這不是與生俱來，而是后天培養的能力)，但在大多數企業里，這樣的領導人實在太少見。

為了解是什么讓領導人能鼓舞人心，貝恩管理顧問公司(Bain & Company)推出一個新的研究計劃，第一步就是對兩千人進行問卷調查。結果令我們大吃一驚，原來光靠鼓舞人心還不夠。只在乎績效的領導人，可能會以組織不愿意承擔的代價來達成績效，同樣的，那些只專注在鼓舞人心的領導人，可能會發現部屬確實受到了激勵，但平庸的成果使得激勵的成效打了折扣。相反地，真正能鼓舞人心的領導人，能用獨特的方式來結合自己的強項，以激勵個人與團隊承擔大膽的任務，并讓他們為結果負責。同時，這些領導人不靠命令和控制，而是通過賦予權力，來達成更高的績效。

以下是有關領導人如何同時鼓舞人心，并取得卓越績效的額外發現：

只需要一個真正“鼓舞人心”的特質

我們詢問受訪者，他們的同事有什么鼓舞自己的事情。這讓我們獲得一份內含33項特性的清單，這些特性能在四個領域幫助領導人：發展內在資源、連結其他人、設定基調、領導團隊。

抗壓性、自尊自重與樂觀，讓領導人發展內在資源;活力、謙遜與同理心，幫助領導人與他人建立連結;開放、無私與責任，幫忙設定基調;愿景、專注、服務與協助，可幫助他領導。我們發現，鼓舞人心的領導人有各種不同類型，這凸顯出各組織必須找到能夠激勵自家組織的鼓舞人心領導人，因為沒有一體適用的原型。這個發現的必然結果就是，只要專注在自己的強項，人人都能成為鼓舞人心的領導人。

雖然我們發現很多不同的特質都有助于領導人鼓舞人心，但我們也發現，只需要其中一個，就能讓成為激勵型領導人的機率加倍。

具體來說，你只要有一項特性的表現在同儕團體中居于前10%，就能讓你成為鼓舞人心領導人的機率幾乎提高一倍。然而，根據受訪者的回復，有一個特質比其他特質都重要：集中心力(centeredness)。這是一種專注當下的狀態，可讓領導人面對壓力時保持冷靜、具有同理心、深度傾聽，并活在當下。

關鍵強項必須配合組織創造價值的方式

有效領導不是放諸四海皆準的。為了達到優異績效，企業需要的領導力特性，必須能反映組織獨特的背景、策略、商業模式、企業文化，也就是公司獨一無二的行為特色。為了在市場上獲勝，所有企業都必須強調自己優于競爭對手的具體能力。

我們發現，這個道理同樣適用于領導人：他們必定有突出的“刺”，不是非常圓融，這些“刺”必須與企業創造價值的方式有關。例如，靠營銷勝過對手的組織，不太可能被長于成本管理的領導人鼓舞。有“刺”的領導人，極度重視他們公司競爭優勢所憑借的具體能力，借此締造卓越績效。他們確保這些能力獲得比其他能力更多的資源，多到不公平的地步，并給予關鍵人員所需的自由發揮空間，讓他們持續表現優異。

如果希望員工采取不同的行動，你必須以身作則

即使很清楚自家企業的致勝行為特色，領導人也必須發展新的營運方式。我們發現，既能鼓舞人心、又能創造成效的領導人，會找出辦法建設性地破壞既有行為，幫助員工擺脫會削弱文化的例行事務。

鼓舞人心的領導人會意識到，必須審慎挑選行動的時機，以便用可以鼓舞人心的方式來強化績效。這些是最真實的領導關鍵時刻。我們最喜愛的幾個經典例子包括：

1987年，保羅·奧尼爾(Paul O'Neill)成為美國鋁業(Alcoa)CEO，他知道必須讓公司專注于工作場所安全。他為了展現自己致力推動這個目標，于是要求所有安全事故都要在24小時內向他通報。結果，安全大幅改善，美鋁的勞工受傷率甚至降到美國平均水準的5%。

霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)離開星巴克(Starbucks)近八年后，重回公司擔任CEO。他發現，星巴克原本獨一無二、以顧客為核心的咖啡體驗，那時已淪為次要的角色，最受重視的是自動化與多元化，執行這兩者是為了追求產量與成長。舒爾茨立刻改弦易轍，2008年2月26日，他甚至關閉全美7100家店三個鐘頭，只為了重新訓練店員沖泡濃縮咖啡的技藝。在這個極具象征意義的行動中，他明確展示自己的意圖，以及他認為如何才能讓星巴克再次偉大。

艾倫·穆拉利(Alan Mulally)在2006年進入福特，幫助這家車廠轉危為安。他采取大膽的行動，改變公司的營運方式。其中一個極受矚目的時刻，是他贊揚馬克·菲爾茲(Mark Fields)在一場高階主管會議中承認一項失敗。這在福特幾乎是前所未聞的，也為福特新企業文化所需的開放與誠實溝通定調。菲爾茲最終成為穆拉利的繼任者。

上述這些例子，只是以出色表現和鼓舞人心聞名的領導人采取的單一行動，但這提供了一扇窗，讓我們一窺激勵型領導人的樣貌。

我們某位客戶曾引用東方哲學的見解說道：“如果想改變存在的方式，就必須改變做事的方式。”這句話對我們來說有如當頭棒喝，而且這個觀點很符合我們從研究中學到的教訓。領導人唯有用不同的方式做事，才能有所改變。他們越是經常展現不同的新行為，就越快能成為新型的領導人，也就是鼓舞人心的領導人。我們知道，個人的激勵，能夠激發員工自愿投入更多精力，而這對充分利用“人力資本”這個最稀有的資源來說，是極為重要的。