據紐約大學教授亞當·佩南伯格（Adam L. Penenberg）的研究，在1955年位列《福布斯》美國500強的公司中，目前已有87%的企業面臨虧損、被收購或破產的境地。“這一問題出現的原因之一，是大公司內部的創新沒有既定的管理理念。”不僅如此，佩南伯格還認為，“隨著企業規模做大，企業內的官僚制度在所難免”。

在上海交通大學安泰經濟與管理學院教授陳憲看來，如果大企業能夠回到“歸零”的狀態下，以歸零思維思考企業的未來，那么，大企業仍有可能重塑創新能力。

陳憲認為創新共有三層涵義：其一，學術意義上的創新，就是發現，發現新的規律和知識；其二，技術意義上的創新，就是發明，發明新的工具、材料、配方等；其三，經濟學意義上的創新，就是變革（innovation），變革現有生產要素和生產條件的組合，對它們進行革命性抑或破壞性的重組和再造，使資源配置的效率不斷得到提升和優化。

“正如普林斯頓大學教授威廉·鮑莫爾（William Baumol）所說，市場經濟的最佳形式是大企業型和企業家型兩類企業的混合。” 陳憲在其最新出版的《創業創新：中國經濟轉型之路》一書中提到，無論是大型企業，還是創業型企業，都可以拿出“從一張白紙開始”的勇氣，嘗試實現各種層面意義上的創新。

對于創業型的小企業而言，更靈活的層級、更緊迫的生存壓力，可能逼迫企業以更快的速度完成迭代與試錯。而對于大企業而言，向這類企業借鑒經驗，實現內部創業，或干脆把它們納入到企業的生態之中，都是大企業化整為零、重塑創新活力的途徑。

通過內部創業，大企業能夠實現“脫胎換骨的再造”

大企業的優勢，在于技術、人才、資金、資源等方面實力雄厚。如果大企業能夠從公司制度、治理結構和組織架構等多方面進行脫胎換骨的再造，將內部創業的機制融入其戰略和投資經營活動，那么，無論是體制內還是體制外的大企業，都能夠實現其在商業規律層面的突破性創新。

研發出世界首批、國內首個工業互聯網——航天云網的中國航天科工集團公司，是陳憲眼中的一個典型案例。

通過在企業內部建立由2000多個創業團隊組建的“互聯網+”平臺，航天科工將生產型服務、科技型服務、金融類服務等各類服務融為一體，不僅構建了企業自身的工業互聯網體系架構，還推動了企業所處細分行業從獨立封閉，走向云端開放的資源配置。目前，航天云網已有包括3000多家海外企業在內的70萬家企業用戶，其線上成交額也已近400億元。

而隨著航天云網國際云業務將開通英語、俄語、波斯語及德語4個全新子平臺，航天科工也有望在協同制造、云端企業智能化服務等方面，借由航天云網實現更深層次的業務模式升級。

陳憲還提到了海爾，它是少數做到了內部創業的大企業之一。

在海爾，創客和小微創業是張瑞敏提出的內部改革的概念。按照該理念，海爾現在主要由三類人群組成：第一是平臺主，像海爾輪值總裁這樣的管理者便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內部不同平臺成立的初創公司。第三類創客，則是在小微公司中持有一定股份的創業者，他們需要與海爾簽訂協議，只有達到一定目標值才可兌現股份。

目前，海爾產業金融平臺下共有9個創客團隊，涉及的領域包括醫療、健康消費、智能交通、社區金融、物流、食品農業等多個方面。隨著近兩年海爾內部改革加速，其已形成大約20個平臺、超過180個小微公司，創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。

把“個腦”聯接成“群腦”的整合式創新

能更快實現迭代的新產品、新技術、新服務，以及其相對更為靈活的管理模式和經營機制，則是小企業更擅長的部分。

陳憲認為，大企業如果能把這些“個腦”聯接起來形成“群腦”，使之為企業自身帶來更具有競爭力的公司制度或資源稟賦，那么，這也將是一條成果可期的大企業創新路徑。

事實上，這一模式在國外正在被一些巨頭所采用，如美國思科公司就曾收購了9家以色列新創公司，以整合其新技術研發成果。

而在中國，這種通過行業內整合實現的創新，也正在被越來越多的大企業所實踐。中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，就以這一模式整合了產業鏈中的外部創新資源。

中集的全資子公司中集車輛（集團）有限公司，通過與一家名為安煋信息技術有限公司的車聯網領域初創公司開展攜手合作，共同出資組建了一家股份制的新企業。這家企業不僅擁有了中集方面的強大渠道資源，還能結合安煋的研發力量，從而構建在掛車運營價值整合、掛車運營車輛大數據挖掘等方面具備雙重優勢的智能掛車門戶平臺。而作為傳統巨頭的中集，也將由此加快企業自身的智能化改造升級進程。

“在這種新模式下，國有大型企業與中小微企業不再是簡單的上下游配套關系，而是形成優勢互補、相互服務、利益共享的產業生態。”陳憲認為，這一基于大企業生態勢能所構建的創新模式，將“對推動企業發展產生乘數效應”。

“從國內外經濟發展前沿動態看，在各產業間內部互動和技術進步的共同作用下，現代經濟發展正在表現出一個顯著特征，即跨界融合。融合發展的內在動力，來自于企業追求最大化利潤的動機。盡管其途徑和方式是多樣化的，但基本樣式是技術創新和模式創新。”

大企業的內部創業，以及整合外部“個腦”加入“群腦”，都是大企業以歸零思維實現跨界融合的創新戰略。在陳憲看來，大企業需要超越競爭，摒棄在過度擁擠的產業中小幅改進產品或服務的做法，要去追求價值創新，開創新的市場空間，從而改變競爭格局。