陳春花首先表示，“企業最重要的要做的事情是可持續性，但是可持續性本身并不是由環境決定。”陳春花從中提到了“自我驅動”的概念，也就是“不確定性的環境中如何自己驅動自己是可以持續的。”

陳春花通過研究優秀的企業，提出了如何做到“自我驅動”：

第二、持續地變自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。

第三、回歸到市場的邏輯，必須回到市場規律才可以保持住市場中擁有的可持續性。

“優秀的企業會清晰地做到這三點，他們很大的特點是每一個時間來見他、每一個階段來看他，他都有全新的東西跟你做溝通。”陳春花表示。

同時陳春花認為，今天所有的管理其實都要重構，都要重新被確立。在今天來講，我們一定有對所有的經營要素重新的構建，必須有構建未來的能力，而不僅僅是對經驗的傳承。

陳春花表示，從優秀企業的邏輯來講，他們做了四件事：

第二、文化性和自驅動變革的文化，自己批判自己的文化。

第三、回歸到市場的邏輯。

第四、能夠管理不確定性。

陳春花認為，想要能夠真正的變成自驅動的企業，首先要看未來不要看過去。而真正的調整一定是革自己的命，真正的變革不是講外部的，一定是講內部的，同時要思考如何變革自己。

在回答轉型最大的挑戰是什么這個問題時，陳春花表示，是用自己的思維方式和經驗來判斷未來，你的對手其實是你自己。

陳春花認為，我們現在外部驅動變革的力量是足夠大的，不是外部推動力不夠而是內部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅動的組織，當成為自我驅動的組織，才可以做得到根本性的改變。

而對于如何成為一個自驅動的組織，她也給出了建議：

二、如果想成為自我驅動生長的組織，文化必須調整，在文化上不能夠簡單的用原有的組織文化，必須要賦予一些新的東西

三、可以不可以設立新的激勵，可以不可以做全新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

四、能不能建成一種全新的稱之為授權體系，可以不可以授權，不做授權就長不起來。

五、能不能設立全新的結構，所有的組織結構都是穩態的結構，可以不可以設立一個動態的結構。

六、能不能跟更多人合作。

七、領導者能不能改變自己的角色。

最后，談到競爭力時陳春花表示，今天的競爭力的概念跟以前不太一樣，它是生長的概念，不再是能力的概念。而每一次的生長其實都在創造未來，所以競爭力必須是動態的、必須是生長的、必須是面向未來的。

以下為演講全文：

陳春花：非常感謝，很高興有機會應《中國經營報》的邀請參與年度盛會。正像主持人所說今天整個經營環境中不確定性太多，當不確定性出現的時候，對每個企業的挑戰變得跟以前不同了。今天討論一下創新的時代中企業如何自己做變革，這個話題對每個人都有很多思考的部分。

我最近五年來比較多的引用這句話，“不可持續的就的確無法持續”為什么會比較多引用這句話呢？因為會發現企業最重要要做的事情是可持續性，但是可持續性本身并不是由環境決定，因為環境會一直在變，如何保證環境在變的同時企業是可以持續的，就有一個很重要的要求，要把可持續設計出來，但是本來就設計是不可持續的當然就是無法持續的，這就是為什么要討論自我驅動的概念，不確定性的環境中如何自己驅動自己是可以持續的，就是要討論的基本話題。

我個人研究是堅持用優秀的企業做研究基本對象，在研究這些優秀企業的時候發現，會看到他們不太受環境的影響，他們可以在不同環境下都保持住可持續，他們因為什么原因做到的呢？我發現他們做到三件事：

第一、他們想盡一切辦法來做增長，最近看清華管理評論和微信圈和國發院的公眾微信號，最近在講一個話題，企業具有的思維方式能不能是增長型的思維方式，還是非增長型的。很多人會問，我這個企業能不能做增長，怎么樣去獲得增長的機會，我會告訴他，企業本身要有一個思維邏輯，就是要增長的。會發現這些企業很大的特別是用增長來面對變化。

第二、持續的變自己，不斷的用持續的變革讓自己獲取成長，在這種情況下他們改變自己的能力比其他的企業強很多，當擁有了自我改變的能力的時候生長的能力也會體現出來。

第三、他們會回歸到市場的邏輯，就像有人無我我今天要不要真的理解互聯網，或者我是不是離互聯網比較遠、或者互聯網會不會給我帶來焦慮，我的回答很簡單，不管互聯網離你遠近、不管你熟悉還是不熟悉它，有一點你要接受今天是一個互聯網的時代，這就是市場規律，必須回到這個市場規律才可以保持住市場中擁有的可持續性。

優秀的企業會清晰的做到這三點，也正是因為他們做到這三點，不斷的往下研究，他們內部很重要的事情是有自我生長的內涵，自我生長的內涵最重要的是不斷持續變革創新、不斷持續自我更新、不斷持續做自我轉型。他們很大的特點是每一個時間來見他、每一個階段來看他，他都有全新的東西跟你做溝通。就像我們看歷史以來看到的優秀企業，舉例，今天看亞馬遜，腦袋里想到的最多的反而是智能，今天來看華為，最多的感受到的可能是以軟件技術為主的硬件公司。

當你看這些企業的時候發現，他的內涵是不斷的改變。當我跟一些企業做調研的時候，有些時候開玩笑，怎么看你怎么和十年、二十年前你沒有什么變化，他就說其實是我很努力，我告訴他說可能這個努力還不夠，因為30年代、20年來變化不大。

我們需要大家懂一件事，今天所有的管理其實都要重構，都要重新被確立。就像今天談企業競爭力和五年、十年前給企業下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業競爭力，一定會關注到規模、一定會關注到成本、一定會關注到品質，當五年前談企業競爭力一定會關注到創新，今天來談企業競爭力的時候一定會關注到你對未來的能力，競爭力的內涵有三次巨大的變化。

十年前談規模、品質、成本，我會非常告訴你你是有競爭力，五年前你談成本品質規模，我告訴你你會被淘汰，今天談你有創新力你也要被淘汰，因為今天更重要的是面向未來。今天年會用了新思維新未來，兩三年前看中國經營報的年會主題詞不是這個詞。在今天來講，我們一定有對所有的經營要素重新的構建，每一個經營要素今天都是要被調整的，十年前是規模競爭力要好，十年后的今天規模只是基礎的條件不再是競爭的要素，十年前認為產品是非常關鍵的，十年后的今天告訴你數字更關鍵。很多經營基本要素都被重新的構建，對于組織來講，對組織最大的要求也是要必須面對構建未來的能力，所以今年的書叫《激活組織》就是回答這個問題。

很多優秀的企業今天反而困難了，像IBM、巴非特前一陣的新聞是他放棄持有它，會看到非常多的大企業，像三星，這些是非常強大的企業，為什么今天都遇到了挑戰，原因很簡單，就是原來具有核心競爭力太強，這就類似于比爾蓋茨很多年前說微軟核心競爭力如果是原有它將會成為陷井，這就是今天挑戰最大的地方，如果今天是原有的競爭力可能就是陷井我們會陷進去。我們做老師很痛苦，很不容易把很多東西總結出來我們發現它可能就會變成陷井，我們就得淘汰自己。這是要持續非常重要的要求，要重構整個經營和管理所有的東西，核心正如年會的主題必須有一個新的未來，必須擁有對未來把握的能力，而不僅僅是對經驗的傳承，這是基本的情況。

我個人在《激活組織》新書把頂一下了，今天獲取持續成長，如果按照優秀企業的邏輯來講，發現他們做了四件事：

第一、有增長型的思維慣性。我是比較強調這一點的，不僅僅是因為我本人做組織管理，而是因為我確確實實在最近五年陪同一些企業做大的轉型。組織轉型中遇到最大的挑戰，不是戰略、不是業務，其實是組織的思維慣性，這是最大的挑戰。這些企業無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業最大的特點，他們不斷的做新東西，很多大型的成熟企業比較多的是保持自己已有的經驗，這兩者之間就是很大的區別，一是非增長型的組織慣性，一個是增長型的組織慣性，一定是增長型的組織思維慣性才可以。

第二、文化性和自驅動變革的文化，自己批判自己的文化，這個更難。很多時候企業是需要肯定自己的成功，但是今天遇到的很重要的要求，要批判自己的成功反而做不斷的變革。

第三、回歸到市場的邏輯。

最后是能夠管理不確定性。

主要講一件事，怎么能夠真正的變成自驅動的企業，我要回答這個問題。比如看華為，華為的增長是非常強勁的，現在不僅僅是中國的管理學者要研究它，全世界的管理學者都研究它，為什么它被這么多人關注，華為有一件東西是別人沒有的，如果有機會去華為會發現，它不講歷史只講未來，十幾年前去華為我去看它的研發，發現講的5G技術在十幾年前、講芯片、軟件的接口一系列的儲備和將要做的事情，那時候我們在用2G，我就說這個企業如果做手機肯定是很厲害的，那個時候我們并不知道它要做手機，今天華為手機影響力大家是知道的。

你到這個企業去交流最多聽到的是對未來的想法，可是去其他的企業，同樣是我研究的案例，一進去介紹的是它的歷史，什么時候創立、里程碑是哪些、什么時間點做了什么，我就知道兩個企業差異太大了。

有人問我想很高的增長怎么做，我說很簡單，你去看未來不要看過去。這句話說起來容易做起來難，你得批判自己，得放到你的成功，要永遠有危機意識，不可能有太好的自豪感，你把這些都拿掉有可能成為自驅動的企業。

現在估值、市值、價值都非常明確，最新的新聞這個總裁會排在世界第二富的人，原因是在于亞馬遜今天的市值，也許財富是可以說明問題的，更重要的是回答了人類未來生活的基本方式。如果一個企業能夠融合人類未來生活基本方式上講，這個企業不太可能有不增長的情形出現。很多人問我，說陳老師我們到底怎么面對這個變化，我就回答一個問題，大家記住，我給生意下過一個定義，什么是生意？就是生活的意義就是生意，也就是說所有好的生意都是回答了生活意義，只要能夠把生活的意義做到的生意一定是很好的生意，生意的本質就在此。如果你提供的產品、服務和商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

我比較擔心的是被生活淘汰，我們不是被對手和技術所淘汰，我也很緊張我自己，我是很傳統的，我最喜歡上課的地方是學校，對著學生講就可以了，也不要錄音錄像，我是比較喜歡的，但是實際上是刷臉的時代，我們最被淘汰不是我的同事而是網紅，網紅一定會把老師淘汰，因為他的受眾太多了，他說面包是方的，面包就全變方了，我們怎么研究也沒用，因為沒有那么多的受眾。我只好逼自己要不要開點線上課程，或者是理解一下，我現在還沒做好準備。你要被挑戰的東西很多，當我回到國發院的時候我發現它能夠不斷嘗試新的東西，不論老師還是學生以及研究，這就是與時俱進的事情，回歸到生活的本質含義上去。

這時候發現像亞馬遜這樣的企業為什么如此高的估值，就是未來的生活就是這樣的，沒人愿意買東西還要找收銀員來結帳，你都不需要了，只要你來了就可以。

表面上看技術調整了很多企業，表面上看你的對手變得更加的強大使得你很緊張，今天幫你最簡單的回歸一下，跟技術和對手都無關，跟你對生活與時俱進有關，跟你對人最根本的需求有關，回到這個規律就沒問題了，你要把自己所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個理念的巨人。

很多人講變革講的非常好，但是我發現他總是談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講自己，當他不能調整這個部分的時候，我們告訴各位已經沒有辦法真正的調整了，真正的調整一定是革自己的命，我相信兩個最重要的東西，一個是一定要記住真正的變革不是講外部的，一定是講內部的，反復講自驅動，內部最重要的變革，第二是一定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革自己，這是非常非常關鍵的。

我們做研究的人，我是做組織管理研究的，在組織管理當中最核心的命題是四個，第一是個人如何服從目標，相信所有人都很關注、第二個人如何服從組織、第三組織如何應對變化、第四是組織如何在環境中生存。回答這四個問題答案是明確的，個人必須服從目標、個人必須服從組織，組織必須有彈性應對變化，組織必須在環境中尋找價值。

但是互聯網來了，第一個人變得很強大，現在不是組織跟個人的話語權的問題，現在個人話語權也很強大，現在85、90后的員工隨時辭職算不算任性？我說這不算任性而是正常，這個老板說這是正常的話我該怎么辦？我說讓組織變得他來一天都貢獻價值，第二天走了也沒問題，那就要問愿意不愿意以很短的時間建立信任，挑戰在這里，能不能很短的時間跟員工建立信任，只有在信任下才可以創造價值，挑戰就變了。更多人談組織管理的時候是談管控很難談信任，你要改的是你自己，并不是其他的東西，以這個命題來講這個概念。

人一定是流動的，人流動下如何讓他發揮最大的價值，愿意不愿意從管控轉向信任，可以不可以建立信任的文化。我跟大家講真的變革真的是變自己，這是非常困難的，要變自己的時候到底怎么變呢？也很清楚，如果不轉型有可能就滅亡，所有的企業都會被重新的定義。有一個很重要的東西，用未來決定現在，向死而生，我的師哥這么講的，如果給中國企業給一句話，那就是向生而生！就是用未來決定現在，未來要做什么今天就做什么，未來有兩件事已經很明晰了，比如未來一定會強調智能化，我就問在座的各位，今天既然來參加的是新未來新思考的年會，我給你的第一個話題，你跟智能化有多大的關聯，北大國家發展研究院就要開始打通，有沒有可能開設線上的課程，因為會更加的智能，必須要跟它關聯，是不是有一天北大國發院的老師換一半是機器人，這是很有可能的，如果機器人來上了以后我們都被淘汰了，我就要問我的未來怎么辦，所以我現在正在練習寫詩歌，因為創意是無法智能化的，我要把未來的周期拉長，最近就在寫詩歌，主要是寫歌詞，發現寫歌詞有可能得諾貝爾獎（笑）。

前幾天上戈壁挑戰賽，歌詞就是我寫的，現在我又準備去唱歌，也希望拿獎。

某種意義上如果用未來決定現在你發現你的路是寬的，如果只是走著自己的方向路是窄的。

我兩個星期前去一個未來聽他未來五年的戰略，是一家做軟件的公司，現在整個未來軟件系統中一定會基于云計算，基于公共的服務、基于效率，所有的判斷都是對的，我就肯定了這三個方向的判斷。判斷戰略上只是個判斷，戰略要轉化為商業模式，有兩個最主要的方向，其中一個方向是如果設計的軟件給各個公司用完了以后內部的管理成本會大幅度下降，內部的效率會大幅度提升，說這個軟件方向就是未來的方向，講了一堆理論。我最后把他基本上否掉了，你是提高整個公司管理效率也降低了管理成本，但是有一條沒有想，你這一套系統下來員工每一天每一刻的動作都被記錄，員工愿意嗎？因為每一刻的動作都被記錄確實效率提高了，沒有任何動作是沒有價值的，但是員工會喜歡嗎？如果一套軟件被使用者討厭，他們會用盡辦法告訴老板你選錯了軟件犯了巨大的錯誤，你的產品沒有市場的能力。

為什么我們兩者想的角度不同？這就是對未來的判斷，真正的顧客價值到底在什么地方。是員工用了軟件變得更加幸福，還是公司用了軟件成本更低，兩個角度價值感受不一樣，如果員工用了這個軟件幸福感更高，會想盡辦法用的，我把他未來五年的戰略因此而做了調整。

未來而決定現在，把自己放在未來角度去看這些問題，之所以做管理降低成本軟件，是因為核心競爭力之前是在這里的，五年戰略第二個問題是用現在的能力去進行延伸，而不是用未來的需求確定今天要做什么，這就是告訴你我們一定要做的事情。

轉型最大的挑戰是什么？是用自己的思維方式和經驗來判斷未來，你的對手其實是你自己，很多人說為什么總是講這個，今天坦白告訴大家，我非常擔心你是一個2017年6月7日的人，你的思維是在1997年6月7日，就像今天是高考，剛好40周年，如果沒有高考絕對不會有我今天，今天早上發微信圈人生因知識改變命運，我一大早發這個微信出來。可是今天很多人討論高考是不是合適，要不要取消？為什么討論這個話題，就看你基于什么角度來討論這個話題，作為一個普通的學生來講，最公平的競爭就是高考，但是如果不是基于這個角度去討論，基于你的思維有可能你認為它不公平，真正的問題是我們自己，同一件事一定是自己在決定，

很多人問我轉型挑戰是技術、對手、市場變化、顧客消費習慣改變嗎？我說都不是，是你固有的經驗和思維方式，因此大家要記住，對于今天的組織最大的資產是形成改變的希望，這是我離開新希望六合自己做的比較好的事情，這三天對新希望六合來說最好的是什么，我說改變成為了他們的習慣，這是最好的，一開始要調，所有人說別著急你至少花半年時間再來調整，我說不行，我一個月就調了，調完了以后你調了以后告訴我們可以不可以讓我們運行一段時間再動，我說半年后再調，調到第五次他們問我什么時候可以不調了，我說沒有不調這回事，第六次他們問我第七次什么時候開始調，他們問這句話我覺得沒事了，因為他們覺得不調是不正常的。

你的組織擁有這個資產嗎？你的組織是不是覺得改變和變化是最重要的，如果是這樣的組織我就不擔心大家，這種調整是所有人都愿意接受的，大家覺得不調是奇怪的事情，我認為你就是非常對的，這就是我們需要真正大家理解的核心概念，如果要成為自驅動的組織核心是得向自己挑戰，這是我在新希望六合任期給經理人寫第五封信的標題，那時候已經開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向自己挑戰，這是整體改變，是所有的東西都要改，我改了很多，只用三年的時間去改，前面是整體改的構成要素，從意圖到價值重構到營利到自己的資源到最后的新業務，是要全部調出來，很多人做變革到底動什么，我說所有的東西都動，到了2015年整個管理層都調整，甚至整個結構都打碎全部重新來。上面的一排并不是最難的因為是外部，最難的是下面一排，是支持要素，是下面五樣東西全部要變，第一是技能要變，我所去的公司，我們是個農業企業，整個技能都是農業領域，我們每年招大學生95%來源于農校，當我做轉型做食品的時候我們連對市場講話的能力都沒有，只會跟養殖戶講話，我們無法跟消費者講話，我跟人力資源部說，去招新員工，60%要來源于非農大學，我的同事說我們無法做，因為我們的薪資水平不夠，他一堆的理由，我說你去想辦法，如果沒有60%的新員工來源于非農，知識技能條夠就調整不過去，三年確實把這個改變了，現在新員工絕大部分來自于非農的學校。

很重要的部分是信息系統，信息系統最大的功能是形成共同的工作習慣，信息系統不是拿來做流程和審批，信息系統是拿來形成工作習慣的，如果能夠用共同的工作習慣其實轉型和調整是非常大的，組織平臺、溝通系統、統一思想是支持系統要做的事情。我們有了對能力打造要求，完整把五大能力整個公司打造完，如果要做自驅動的企業，我的企業必須具備五個能力，對管理者的要求，管理者必須是變革領導者，對員工的要求，必須是對的我跟我價值觀要一致，第三是對雇東的要求，第四是對組織的要求，把平臺必須要打開，最后文化不能是固守的文化。

整個能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的跟隨到市場，能夠真正跟隨到市場的時候就可以成為驅動自我生長的組織，我就是要這個東西。今天一定要跟大家講的意思，我們現在外部驅動變革的力量是足夠大的，不是外部推動力不夠而是內部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅動的組織，當成為自我驅動的組織，才可以做得到根本性的改變，我下面談七點，這七點中我是新書的一部分的核心內容：

第一、如果要成為一個驅動自我生長的組織，第一要做的工作是把自己現在的結構打破掉，打破內部平衡。現在很多企業內部太穩定了，一個特別穩定的內部結構是無法應對今天的變化。舉例，你能不能讓更多的人在公司內部得到平臺，而不是僅有10%的人得到平臺。習慣上核心管理崗位就占員工的10%，把這個平衡打破掉，可以不可以讓百分之七八十的人都有機會，海爾做大了，六萬人，每三個人就是一個組織單元，所以有兩萬的組織單元，會使得這么多人都有機會。你做不做得到，這是打破平衡。

第二、如果想成為自我驅動生長的組織，第二件事是文化必須調整，在文化上不能夠簡單的用原有的組織文化，必須要賦予一些新的東西，今天我看到非常多中國的企業文化是固守的，華為是不斷的批判自己，把過去的東西扔掉。舉個例子，能不能學會你不講話讓員工講話，能不能每次開會的時候都是做一線業務的人發表意見，而是當官最大的發表意見，可以不可以做到。

第三、可以不可以設立新的激勵，可以不可以做全新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

第四、能不能建成一種全新的稱之為授權體系，我自己認為組織管理中，大家一直犯的錯誤，認為人是需要培養的，我今天也給出個觀點，人其實是不能培養的，人一定是打拼出來的，不給他放在崗位上他一定不會長起來，那就得授權。我一直在檢討，中國的家長和孩子長起來比較怪，主要的原因是家長太負責，孩子沒機會得到授權，就會發現孩子無法真正成長起來，就要到大學里再學，再到單位里再培養，發現一個人30多歲還覺得他年輕，這是巨大的錯誤，人最有創造力的時候是20幾歲，到30多歲是綜合素質最高，40多歲基本讓被淘汰的，我今天還站在這里還很奇怪的原因，一直沒想通，可能是逆生長。這是一定要記住核心創造力是20幾歲，所有綜合能力爆發最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線。

可以不可以授權，不做授權就長不起來。

第五、能不能設立全新的結構，所有的組織結構都是穩態的結構，可以不可以設立一個動態的結構。

第六、能不能跟更多人合作。

第七、領導者能不能改變自己的角色，我試一下所謂知識內容付費，上課收費看多少人愿意交錢，我們就嘗試新東西，決定回答領導者新角色我們到底應該怎么辦，其中一個核心領導者能不能成為被領導者，如果今天是領導者你不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長，今天當領導者是很難的，以前當領導者真的可以當領導者，可以做決定，可以決定很多的東西，今天當領導者最大的挑戰是什么？可以不可以成為團隊一個成員能夠成為被領導者。

自驅動的組織很大程度上是要經歷這七個改變，如果不經歷這七個改變不會成為自驅動的組織，不成為自驅動的組織你就更加的困難。我們也開始把所有的課程開始調向面對未來，會非常在意對國際視野的理解，同時要解決中國的問題，也會在意要學習理論同時也要解決現實的問題，會把這兩者做出組合，目的是什么？目的是無論是從知識還是從組織還是從整個市場的概念中，其實都是要解決真正的成長性的問題，今天來講這個話題，我的核心是想回答兩個問題，第一個問題，一個自驅動的組織真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動的組織。第二任何一個組織在今天都必須面對未來不是傳承過去，如果要面對未來必須回歸到未來基本規律中，我們看規律和市場的變化到底在什么地方。

我只是在回答這兩個最基本的問題，我們也是必須去回答競爭力的問題，今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力，我給出最后的觀點，今天的競爭力是生長無限可能性，當競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業，如果僅僅積累到經驗、積累出來的競爭力，我告訴各位你的競爭力就要被淘汰。

借助于會議的主題跟大家分享最后一句話：每一次的生長其實都在創造者未來，所以你的競爭力必須是動態、必須是生長、必須是面向未來的能力，如果可以具有這樣的能力，我就不擔心大家了，如果能夠一起擁有這樣的生長的力量，相信各位的企業也會擁有我最初提到的概念，可持續迅速發展，預祝各位一起生長，謝謝！