思考一下，如何在數字時代開展競爭？為了在競爭中脫穎而出，全球各地的企業都在大力投資創新領域，讓客戶通過數字方式體驗他們的品牌，無論是通過移動應用、移動支付、信標還是虛擬現實、增強現實和人工智能渠道。但今天的創新可能就是明天的慣例，持續的品牌差異化需要由員工來實現。目前，這個簡單的觀念比以往任何時候都更為重要，因為企業紛紛通過全新的數字化方式與客戶開展互動和進行交易。

數字化變革對企業內部的影響

這種數字化變革帶來了深遠的影響，不僅對客戶是這樣，對企業內部也是如此。需要具備怎樣的領導能力才能推動這種數字化客戶體驗變革？企業職能部門需要進行怎樣的調整？需要具備哪些新技能？這會對員工的日常工作帶來何種影響？企業如何應對這些變化？為找到答案，我們采訪了來自各行業、各地區的600 多位最高層主管和業務線主管，他們所在的企業都正積極投身于數字化客戶體驗變革。

無論處在變革中的哪個階段，調研受訪者均表示，數字化客戶體驗變革幾乎涉及企業中所有人員。這些受訪企業紛紛選用具備數字、數據、客戶體驗和創新等方面精深專業知識的人才，充實自己的最高管理層。許多企業在考慮整合面向客戶的職能部門，例如市場營銷、客戶支持以及客戶分析等部門。

企業重新審視自己的人才戰略，調整員工績效考核指標和激勵計劃，以便吸引和留住具備數字技能的人才。受訪者認為，員工在將來需要擔任新角色，適應新的管理組織架構，掌握各種新的流程和工具。

在當今持續變化的世界中，新就是一種常態。

盡管企業亟須提高客戶服務水平是推動員工隊伍轉型的主要因素，但是大部分受訪企業均未能將員工體驗融入自己的客戶體驗戰略中。考慮到許多企業在應對諸多變革管理挑戰時已經顯得力不從心，這種失察可能會讓他們的處境雪上加霜。其中一項挑戰是員工士氣低落，企業可以通過更關注員工體驗，顯著提升員工士氣。

但是在參與調研的財務業績出眾的企業中，我們發現，有一組企業采用截然不同的方法來推動數字化客戶體驗變革的方方面面。他們表示，自己的團隊在發生變化，游戲規則也隨之改變。

變革始于高層

2011 年，我們發布了第一份首席營銷官調研報告《化被動為力量》，在當時的巨大變革浪潮中看到了CMO 的重要作用。數字技術的迅猛發展不斷顛覆市場營銷的方方面面，包括移動、社交、客戶洞察和分析等方面。提供無縫的全渠道客戶體驗，不管在過去還是現在都是一項重要議題。一位受訪的 CMO 表示，他必須不斷探索自己所不熟悉的領域，監督幾年前根本不存在的業務方面。如他所說，他已經變成了“首席全能官”。

僅僅5年后的今天，數字技術已經遍地開花，客戶體驗日益成為整個企業的戰略命脈。這種演變要求管理人員和高層主管具備深厚的專業知識，關注成功重塑企業數字化客戶體驗所需的特定領域。正如我們在之前的報告中所指出的，當今的CMO更有可能成為負責客戶體驗的高管團隊的一員，而非唯一的主要負責人。

最近新型高管職位層出不窮，這表明許多企業正在將客戶體驗、數字化轉型、數據分析和創新作為緊迫的戰略優先任務來抓。在企業中新增這些職位也就是最近兩年的事。

然而，在我們的調研樣本中，財務業績出眾的企業在5年或更久時間之前設立這些職位的可能性要遠遠高于其他企業。他們很早就認識到，企業所面臨的變革范圍和規模是如此之大，因此必須設立新的領導崗位（見圖1）。

總體而言，設立這些職位的受訪者表示，絕大多數首席體驗官（88%） 和首席客戶官（80%）直接向CEO匯報工作。首席創新官和首席數字官主要與 IT 相關，通常首席數據官會向首席運營官匯報工作。所有這些新職位都是最高層領導團隊的重要組成部分，負責管理企業的客戶體驗數字化轉型。他們作為主要負責人員，與其他領導共同承擔職責，或對相關負責人員產生影響。

首席數字官會是下一個首席執行官嗎？

許多人認為，這些新的高管職位的重要性和影響力將不斷提高，尤其是首席創新官和首席數字官。事實上，業績出眾的企業認為在這些新職位中，首席數字官最可能成為未來的 CEO（32%的業績出眾的企業預計會出現這種情況，只有 6% 的其他受訪者這樣認為）。

目前，我們經常用“數字化”作為“現代化”的代名詞。由于我們仍然處于數字化時代的初級階段，因此企業中管理數字化變革的最高層主管可能是繼續引領企業邁向未來的扛旗人，這是可以理解的。然而，我們相信，盡管目前對首席數字官的需求在不斷增加，但隨著數字化的日益普及，企業會將該職位視為一種常態，對這一職位的需求也會減少。

是否需要整合團隊？這是營銷部門面臨的一大難題

對于許多企業而言，營銷一直是對于客戶體驗至關重要的核心部門，而數字化帶來的變化產生了廣泛而巨大的影響。在業績表現欠佳的受訪企業中，有超過1/3表示，在未來兩年內，他們會對營銷職能與數字化服務、客戶服務或客戶洞察職能進行整合（如果還未整合的話）。

開展創新、為客戶營造更為無縫順暢的體驗以及建立更加以客戶為中心的企業文化，是激勵企業領導推動這些變革的主要因素。降低成本或減少冗員已經不再那么重要，對業績出眾的企業而言更是如此。

有趣的是，業績出眾的企業更傾向于采用一種既獨立又協作的方法，尤其是在客戶服務和客戶洞察領域。他們認為，打破各自為戰的組織壁壘，對于營造無縫的一站式客戶體驗而言至關重要，但這并非意味著所有人員都必須共在一個部門的屋檐之下。的確，保持這些部門相互獨立但又緊密協作，能夠幫助業績出眾的企業專注于各種不同的專業領域，可以根據需要培養在整個企業中發揮重要作用的深層能力。

領導班子的變化和重組可能對不斷發展的團隊產生重大影響。企業領導很容易將每個變化視為一個孤立的事件，特別是在每隔一段時間發生一種變化的情況下。但是，如果員工了解這些轉變的累積影響如何與企業的客戶體驗變革戰略和愿景保持一致，他們就會更容易地參與和接受這些變化。

員工的影響

一段時間以來，許多企業一直在擔心人才爭奪戰，這并不奇怪。高管必須重新思考他們的人才戰略，以便吸引和留住所需人才。55%的受訪者計劃通過數字化客戶體驗轉型重新平衡員工隊伍。約半數的受訪者正在修改員工繼任計劃和激勵計劃。此外，53%的受訪者正在建立全新的合作伙伴生態系統，以便吸引所需的人才（見圖 2）。

建立全新數字化團隊

企業最希望獲得哪些數字化客戶體驗技能？關注這個領域恰逢其時。列表很長，需求量很大（見圖 3）。

重塑客戶體驗需要重塑員工體驗

從員工的角度而言，重塑客戶體驗會對他們的本職工作產生重大影響。高管列出了一大堆在推進數字化客戶體驗變革計劃的過程中，員工將要面對的變化。新的流程、新的職位、新的管理架構、新的客戶互動方式，這些就是未來兩年中將會發生的改變。高管還希望在員工隊伍建設方面做出改進，比如新增職業發展機會、更靈活的工作安排、更高的協作水平以及重新設計工作環境（見圖4）。

盡管預計會發生巨大變化，并且認識到員工會對企業營造卓越客戶體驗的能力產生影響，但是2/3的企業仍然沒有將員工體驗視為客戶體驗變革戰略的重要組成部分。

而業績出眾的企業早已捷足先登。74%的業績出眾的受訪企業認為，當客戶不滿意時，員工士氣也會受挫（只有 47%的來自其他企業的受訪者也這樣認為）。74%的業績出眾的企業相信員工會竭盡所能讓客戶滿意，而只有45%的其他企業做出了相同的表述。

業績出眾的企業還更有可能將對員工體驗的關注納入自己的客戶體驗戰略，并衡量員工體驗和客戶體驗之間的相關性。此外，半數以上業績出眾的受訪企業使用客戶體驗設計方法來設計員工體驗，相比之下，只有1/3的其他受訪企業會采用這種方法。業績出眾的企業說到做到：62%的業績出眾的企業正在重新分配預算，將員工體驗當作優先任務來抓。

客戶體驗變革也是提升員工體驗的絕佳良機。員工造就客戶體驗，不論是面向客戶的員工，還是后臺人員，所有員工都應積極參與，打造成功的客戶體驗。如果員工未參與其中，最有效的客戶體驗創新也無濟于事。

變革挑戰

數字化客戶體驗變革幾乎涉及企業的方方面面，因此需要制訂行之有效的變革管理計劃。說來容易做時難，當我們詢問受訪者他們面臨的最大變革管理難題時，他們羅列了一大堆問題。許多人擔心快速變革會對當前業務運營造成影響，還擔心自己的企業文化成為變革的強大阻力。

業績出眾的企業所擔心的主要問題有所不同。他們面臨的最大挑戰是業務運營問題，例如所需的培訓規模和范圍以及組織架構重組規模。其他企業也有這些擔憂，但他們還擔心員工士氣受挫和缺乏高管支持，這對于大多數業績出眾的企業來說并非難題。

團隊不同，方法不同

我們還發現，業績出眾企業的變革管理方法與其他企業之間存在明顯差異。大多數業績出眾的企業 （64%）會使用自上而下的結構化規定性方法，促進變革管理計劃。這包括溝通交流活動、培訓以及變革時間安排。

其他企業傾向于采取更有組織性的方法 （58%）。他們喜歡“化變革于工作中”，在員工開展個人項目的同時，與之溝通變革目標，幫助團隊開展變革。

雖然所有受訪者都認為最高管理層和業務線主管必須參與戰略制定和執行，但是業績出眾的企業預計管理層領導和推動戰略制定和執行的可能性是其他企業的兩倍，因為他們最了解自己的團隊。業績出眾的企業也更容易接受變革管理專家參與制定和執行戰略，并擔任咨詢顧問角色。

您可能認為，那些希望采用自上而下方法的受訪者會想要掌握更多控制權。但我們相信，業績出眾企業的規定性計劃是支持他們放心讓專家和管理人員共擔日常戰略執行重任的原因，這樣才能讓高管可以更加靈活地專注于他們的核心職責。鑒于目前無時無刻不在發生變化，許多企業可能選擇根據需要聘請專家，通過與有能力的員工團隊合作來推動戰略執行和溝通工作。

建議

1.客戶體驗是一個“集體項目”，必須確保派最強選手上場。在業績出眾的企業中，設立專門負責數字、體驗、數據和創新的高管職位的時間要明顯早于其他企業。這種做法不僅表明了企業的優先任務和發展方向，還使這些高層主管能夠推動對數字客戶體驗變革至關重要的不同領域。那些認真應對數字化時代的競爭，但尚未將一些新角色添加到最高管理層的企業，應該評估是否能夠從這些人員更深層次的專業知識中受益。

2.關注長遠發展，修訂戰略要三思而后行。快速創新和營造無摩擦的客戶體驗，是否意味著企業應該將客戶服務、市場營銷等團隊整合成為一個大型職能部門？大多數業績出眾的企業并不這樣認為。他們喜歡保持相互獨立而又高度協作的團隊。考慮整合的企業應該權衡利弊。雖然重組可能暫時會帶來顛覆性的作用，但有時需要實現真正的變革。另一個有效方法是考慮是否需要修改客戶體驗管理模式、提供數字化協作工具以及支持更方便地訪問整合的數據源。無論在企業組織架構中設立怎樣的職位，這些都是應考慮采取的必要步驟。

3.依靠生態系統，您所需要的超級巨星可以屬于別人的團隊。對最緊缺的數字人才的爭奪戰將愈演愈烈。大約半數的受訪企業已經開始建立新型合作伙伴生態系統，以便獲得所需人才。這種方法益處良多，而不僅僅是獲得額外的技能。隨著專業知識和觀點的交流融會，企業通常可以比僅依靠內部資源更快地進行創新。當然，他們需要共擔風險，分享回報。

4.打造一流客戶體驗，讓員工成為最重要的“參賽選手”。毫無疑問，業績出眾的企業堅定地致力于提升員工體驗，作為客戶體驗戰略的重要組成部分。這類企業明白，如果員工沒有合適的工具、培訓、環境、流程、數據、通信，如果沒有重視員工參與的企業文化，持續營造卓越的客戶體驗就是空談。通過設計嚴謹、遵循規則的無摩擦、無縫流程和服務，重塑員工體驗，將會給企業帶來豐厚的回報，業績出眾的企業便是明證。

5.周密規劃，找到適合團隊的變革管理方法。大多數企業在實施數字化客戶體驗變革時需要周全的規劃和執行。根據范圍、規模、時間安排、受影響的人數和企業文化，確定是結構化方法還是更有組織的方法最適合自己的企業。擔心日常業務中斷的企業會采用“變革即服務”模式，以便能夠快速發現和響應組織需求，并根據需要招納專家，而無論企業處于轉型的哪個階段。