和大多數領導者一樣，即便你以為自己奉行廣開言路的政策，上述現象依然存在。從我們多年來對員工發言權的研究和向組織提供的咨詢來看，從未有哪個領導說：“我是個閉目塞聽的人。”請試想：員工多久會來你的地盤見你，對你和盤托出真相，僅僅因為你鼓勵他們這么做。現實是，他們擔憂你會覺得他們的評論是在針對你個人，或是讓他們顯得無所不知、妄自尊大，盡管有時這種擔憂純屬杞人憂天。

領導者利用各種工具鼓勵員工暢所欲言，比如辦公室“氛圍”調查和全體員工反饋環節。盡管初衷甚佳，卻無法奏效。

關鍵原因有二：

1.懼怕后果（尷尬、被孤立、績效考評低分、無法晉升甚至遭解雇）

2.無用之感（說了也無法改變，何必麻煩？）。

懼怕因素

懼怕的始作俑者并非暴君式的老板。一旦人們不敢講出真話，就會不斷為自己的沉默辯解，比如尋找此類理由：“我們的文化向來如此——不要和老板唱反調。”而領導者往往在無意識的情況下，采取下列行動，使懼怕因素進一步惡化。

1、依靠匿名反饋

保證匿名是鼓勵講實話的常見方式。意見箱、檢舉熱線、監察專員、360度測評和滿意度調查也都為此目的而設。這些做法的邏輯是：如果沒人知道是誰說了些什么，就不會產生后果，因此人們會開誠布公。

這種邏輯有3個錯誤。

其一，讓員工匿名實際上增加了暢所欲言的風險，加深了人們的恐懼心理。匿名的潛臺詞是：“在本組織中公開發表個人觀點并不安全。因此我們創建了其他渠道獲得我們需要的信息。”

其二，匿名能夠引發“政治迫害”。很多人告訴我們，他們常在圖書館或咖啡店使用公共電腦完成網上員工調查，因為他們擔憂自己的IP地址會被記錄下來。某男士表示，他甚至不會向監察員反映問題。當被問及原因時他反問道：“你也不看看，誰在付監察員工資？”

其三，也是最重要的一點，在保護提出問題者身份的同時，也讓解決這些問題變得困難。在某項調查中反映領導殘暴、不稱職、種族歧視或性別歧視沒有任何好處，除非人力或監察員能評估該問題的嚴重程度，探尋原因并給出解決方案。這意味著需要進行訪談，收集證據和其他數據——所有這一切都需要和譴責管理者的那位員工交流。如果該投訴關乎某一具體事件，到底是誰在投訴，管理者通常會一目了然。

2、發出讓員工自告奮勇的模糊邀請

廣開言路的策略和態度過于消極，員工依舊須主動接近你進行對話，這還是令人生畏。

例如，在某《財富》500強保險公司的美國呼叫中心，一線員工的經理十分盡責，當員工提出問題時，他不僅表示關心還積極采取行動。盡管如此，呼叫中心員工幾乎從不向他提交通話腳本問題，改善效率或交叉銷售等書面問題或建議。為什么會這樣？因為他的辦公室位于另一樓層，想要見他需要走過4扇關閉的門，經過3位秘書。幾百名由他管理的員工幾乎從未見過他，因此對他并不了解，也不愿接近他。

你可能會想“我的員工會向我匯報啊。”的確如此，但有些事他們不會告訴你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你對某一方案深表贊同，他們可能因為怕冒犯到你個人，而不敢對其提出建設性批評意見。

我們對來自不同國家的幾百名管理者和職場人士證明了此點。在調查中，一組隨機選擇的受試者假設在一個多任務團隊中開發新產品。他們得知該項目遇到了重大技術問題，他們必須提出終止該項目的建議，以防其釀成大禍。第二組受試者被告知同樣信息，還多了一條：他們的老板已經對該項目投入了大量時間。我們發現，第二組的受試者明顯更不愿意提出這樣的建議。正如某受試者所言，開誠布公可能會挫傷或激怒老板。“老話說‘不斬信使’”，他補充道，“但通常被殺的正是信使”。

3、發出你是老大的信號

無論你是否意識到，可能你釋放出某些微妙的信號彰顯出了你的權力（社會心理學家理查德·哈克曼將之稱為“氛圍促進因素”）。這些信號會致使員工緘默不語。

當某位員工鼓起勇氣走進你的辦公室，你是否靠在椅子上，將雙臂抱在了腦后？你可能覺得這么做能制造輕松氣氛，但其實你在宣示自己的統治地位。（該姿勢讓你看起來個頭更大，動物和人類經常用這種姿勢來嚇走其他同類。）你是否坐在一張大橡木桌后面，坐在根據人體工程學精心設計的椅子上，而你的員工則坐在另一張更小，更便宜，而且沒那么舒適的椅子上？盡管你具有良好的初衷（快請進！），但卻發出了讓他在你周圍小心行事的信息。

無用因素

在我們研究的很多組織中，不愿分享想法和問題的最大原因并非恐懼，而是認為管理者不會就意見采取任何行動。在某《財富》100強高科技公司中，當被問及為何保持沉默時，員工提到發言無用原因的頻率是恐懼原因的兩倍。

這種“何必做無用功”態度的源頭及其持續存在的原因都在于領導者行為。

沒有以身作則

如領導者自身沒有開誠布公，員工也會有所感知。我們有位研究者在某大科技企業某高管工作組擔任外部研究員時，注意到了這點。該工作組的任務是了解員工緘默不言的原因，并提出解決方案。他們在公司各層級進行了200余次訪談。但到了向CEO和各事業部總裁匯報結果時，工作組成員并未提及他們經常聽到高管層行為對廣開言路造成阻礙。

不出所料，高層團隊批準了一系列不疼不癢的建議，就此收場。可以想見參與調查的200余員工的心情。甚至連對“開誠布公”本身發表誠懇意見，都被證明收效甚微。正如不止一名員工所預料：不能指望高管層會談論房間里的大象（顯而易見又沒人承認的事實，這里指管理者的負面行為）。那組織中其他人怎會認為，值得在提出意見上花費時間？

如果連你自己都不愿將下級的意見原原本本告知你的上級，那么你的員工也不會愿意為此浪費時間。如果你的員工看到你在會議上保持沉默，同時他們清楚知道，你腦子里已有很多可以提出的想法和意見，他們很可能也會保持沉默。在正式的層級觀念中，你應該為自己的下屬代言，并代表他們采取行動。無法做到這點是一個很大的“去激勵因素”（相對激勵因素而言，指那些抑制或減弱人們工作積極性的因素——譯者注）。

沒有明確你想聽到的內容

領導者對支持他們自己計劃的建議反應最為積極。實際上這并不是壞事——他們須專注于優先事項，保證效率。但他們也很難承認自己對某些建議不感興趣，這就會導致“虛假參與”——裝出在聽的樣子，實際上左耳進右耳出。此外他們還會發出模糊信號，讓員工進行反饋——例如，在調查中選出“一個最好的主意”，或邀請員工隨口說出他們在會議上的即時想法。

你如此這般廣撒網，那么獲得的成果可能并不契合所追求的目標。我們在服務與醫療行業中發現了這一現象。當被問及需要改善的方面時，一線員工關注的重點是客戶滿意度，而他們的上級則在尋找提高銷量和減少（呼叫中心的）交易時長的方法，或是提高效率和規避（醫院的）法律責任的方法。如果你沒有說明需要的具體建議，可能最終會放棄多數的獻言獻策——你發出的信號是，員工們貢獻的意見沒有用。毫無疑問，他們會產生挫敗感。

當領導者承擔新角色或加入新組織時，為了“體察民情”，他們通常進行調查或對員工個人進行訪談，從員工那里了解情況和發現問題。如果你有時間綜合匯總所有信息并采取行動，那就頗有意義。但如果你沒有時間進行此類后續工作，效果就會適得其反。假設你是一位新經理，受命來到新地區擴展業務。如果在你已經有了既定方針的情況下，還要召開一系列開放會議，讓員工告知你他們對你的期望和需要解決的問題，但不會改變你的大方向，這純屬浪費所有人的時間。

沒有提供解決問題的資源

在我們的咨詢工作中，有些高等教育、金融服務、零售和其他行業的領導者投入數萬甚至上百萬美元收集建議，卻不肯派一兵一卒解讀這些數據，更不必說設計系統性的評估流程了。有時，我們根據創造性、可行性和表面總體價值，解讀和分析這些建議，卻發現高層領導者并未打算讓員工負責執行建議的改善方法。或者公司的領導者僅僅表態說，他們捉襟見肘，無力投資任何新項目。

投入資源收集想法，卻在財務或其他方面無法作出承諾，員工想法不能付諸實施，只會令人感覺員工意見無法促成任何改變。

從員工那里獲得你期望且需要的建議往往頗具挑戰性。大多數員工由于太過擔心他們的人際關系或物質財富，不愿對掌權者說出實情，除非你清除掉言路上的種種絆腳石。

我們在多項調查中發現，當員工能夠自由表達意見時，會提高組織的員工保留率和組織績效。例如在幾家金融服務公司中，員工更能暢所欲言的業務部門的財務和運營表現，遠高出其他部門。某全國連鎖餐廳的經理成功說服高層管理者，帶來的改善讓員工流動率減少了32％，每年節約下160萬美元。

因此，找出讓員工廣開言路的正確方式大有裨益，不僅能讓滿懷熱情為公司效勞的個人受益，也會讓他們所在的組織受益。