不難發現，“主觀判斷法”難免會摻雜偏見，為保證晉升的公平性和多樣性，是時候以數據為導向來挖掘和晉升領導者了。

德勤咨詢的兩位專家Dr. Stacey Philpot和Dr. Kelly Monahan基于多年的研究成果，近日在《斯隆管理評論》上撰文，為公司管理層的選拔制定了科學的“潛能指標”，并就如何在領導選拔過程中使用“數據驅動法”提出了建設性意見。

部分要點摘錄：

高層管理者與中層管理者的差異，其實主要表現在人格、邏輯推理、業務和領導能力方面；

基于數據的評估方法，有助于指導管理人員了解員工的經驗差異，以及員工是否有能力承擔起與以往有所不同的新職責；

“潛能指標”得分高，且同時表現出恰當行為能力，這樣的領導者往往可以獲得很大成就；

依靠多項指標得出的結果，不僅有助于重新構建人才規劃能力，還能改變人才發展決策的方式。

正文如下：

在如今的商業環境中，薄弱的領導力會成為企業面臨的最大障礙。因此，擁有強大的人才庫是企業成功的關鍵。

盡管增強領導層的多樣性是促進公司內部達成高績效的要訣，但在絕大多數企業中，級別層次越高，領導層的多樣性反而越低，高層管理人員結構的單一化十分嚴重。為什么會這樣？

許多高管都認為自己善于發現領導才能，然而，當被問及決策方法時，他們往往聲稱自己憑借的是直覺或“本能”，而不是規則或數據。

科學研究結果表明，僅依靠個人主觀力量很難準確判斷誰會成為高效的領導者。而在招聘員工時，管理者總是傾向于尋找并選擇那些討人喜歡，極富魅力又與自己有相似之處的求職者。

此外，他們還趨向于認為：如果某個人熟練掌握了某種技巧，那他應該也可以出色地完成其他任務，甚至是與該技能毫不相關的任務。這種“光環效應”解釋了多種偏見的成因，例如，那些善于雄辯的人常常會被認為具有成為領袖人物的潛質，但這只是一廂情愿的想法。

發現領導潛能

為提高晉升的公平性和多樣性，很多公司會采用一些方法來改善決策，比如“九宮格”。這是在人力資源領域常用的一種方法，它可以幫助管理人員對員工的績效進行排名，以衡量員工成為未來領導者的潛能。

然而，這種方法仍無法擺脫主觀偏見的影響，對潛能的評估仍具有高度的主觀性。

我們的研究團隊耗費20多年時間，與來自40個國家的高級領導者進行了合計超過10萬小時的訪談，并完成了2.2萬多次領導心理評估，試圖探索出一種更客觀、可衡量性更強的個人領導潛能評估方法。

除專項訪談外，我們還使用了人格調查問卷，即霍根人格發展調查方法（一種衡量11種績效“脫軌”因素的性格調查問卷）和一般性的心智能力測試來測量個體差異。

為了檢測出不同經驗和職責的領導人之間存在的差異，以及更好地理解有些人晉升的速度為何更快，我們從2016年的數據庫中抽取了兩個分組進行比較：高層管理者和中層管理者。這些調查對象來自多種不同行業，曾在跨國公司的多個職能部門任職。

我們發現高層管理者與中層管理者的差異，主要表現在人格、邏輯推理、業務和領導能力方面。具體來說，高層管理者實現目標的積極性通常比中層管理者更高，且管理壓力的能力更強。此外，高層管理者分組的成員更善于進行分析性和創造性思考。

通過這個研究，我們總結出了四種特定類型的潛能，這些潛能可以預測一個人成長為領導并承擔起更多責任的速度。

在心智、動機、社交和情感能力，以及變革駕馭能力方面獲得高分的領導者晉升的速度更快。當然，這些結果剔除了性別、地區和行業因素。

領導潛能的四種類型

不同類型的潛能可以當作具體的衡量指標，來評估一個人成長為領導并承擔起更多責任的速度。

來源：德勤會計師事務所

舉例來說：

? 心智潛能高的人能夠快速評估并衡量復雜和模糊的信息，并進一步做出正確的決策。

? 動機潛能高的人會表現出強大的韌性以及對自己的領導能力擁有堅定的信心；而這一方面得分較低的人在面對新出現的未知情形時可能很難堅持下去。

? 人際關系潛能強大的人都很善解人意，且比那些得分更低的人更善于建立人際關系。

? 變革潛能高的領導者敢于走出舒適區進行創新，并勇于承擔風險；那些更厭惡變化的人則難以對抗現狀。

使用數據驅動的評估方法

這些發現是否意味著那些在潛能指標上得分較低的人不能成為領導者？并非如此。

研究表明那些得分較低的人可能只是需要更多時間來進行領導力的培養。同樣地，我們發現僅僅在領導潛能上得高分也并不能完全保證成功。

從長遠來看，領導者想要獲得成功的話，就必須具備良好的商業判斷力、設定方向的能力以及激勵和影響他人的能力。潛能指標得分高，且同時表現出恰當行為能力的領導者往往可以取得更大的成就。

增強職場的多樣性和包容性需要的不僅僅是理解偏見，還需要糾正偏見。實現這一目標的最佳方式是：應用始終如一的潛能定義，并利用清晰的數據驅動評估手段來找出未來的領導者。就如同企業利用數據和控制手段來做財務決策一樣。

以數據為基礎的潛能評估方法有很多。例如，人們經常通過可觀察的行為來評估人們的積極性，比方說觀察他們上班時來得有多早或留得有多晚。然而，已經有人證明了這種方法并不是特別可靠，而且也不是什么有效的積極性預測手段。

評估一個人的領導效率時，行為式面試或心理測量調查的結果往往可以提供更準確的信息。

尋找隱藏的寶藏

在選拔領導者的過程中，如何以數據為基礎進行評估？

我們建議使用那些擁有大批受眾的篩選工具。例如，在線測評。它不僅能用來衡量員工在心智、動機、情緒能力以及高度不確定性應對方面的能力，而且成本相對較低，可以大規模使用。

我們之前合作過的一個公司希望提高領導力發展培訓的回報率，并以“九宮格”的方式進行評估；而我們曾服務過的另一個公司考慮到“九宮格”本身不夠完善，打算嚴格化管理新一代領導者的甄選流程，但由于大多數員工在分支機構工作，管理層很難直接觀察領導者候選人的情況。

這兩個組織面臨著不同的挑戰，但最終獲得的結果是一樣的：他們的人才庫缺乏多樣性，而且領導者對他們的領導能力缺乏信心。

為了改善這一局面，我們建議他們使用測評工具來審查領導潛能。現在，這兩個公司的管理人員以我們研究中確定的四個維度：心智、動機、情感能力和應對變化的能力為基礎，引入了在線測評的方法來評估他們的團隊成員，然后把測評生成的得分與常見的績效考核數據相結合，再應用到繼任規劃的談話中。

測評還有另一項優點：為公司提供了剔除種族、性別或民族因素后的具體領導潛能定義，保持了定義的一致性。

在這些方法的幫助下，管理層已經發現自己獲得了找出“隱藏寶石”的能力，識別默默無聞或領導潛能待挖掘的員工。除此之外，也能更好地獲得那些在行事低調部門里工作的分支機構員工的情況。

最為重要的一點是，這些方法有助于指導管理人員了解員工的經驗差異，以及員工是否有能力承擔起與以往不同的新職責。統一的定義可以給員工帶來更強的公平感。

采用數據驅動的方法

在選拔領導者的過程中，如何使用以數據驅動的方法？對此，我們提供兩條建議。

首先，要賦予領導潛能連貫而嚴謹且適用于整個組織的定義。

組織可能會因評估潛能的標準過于主觀或相互矛盾而錯誤地淘汰潛力股，這樣的例子不勝枚舉。而明確、連貫的領導潛能定義可以減少產生偏見的可能性，增強多樣性，并確保組織把握時機，在高潛能員工的職業生涯早期就進行投資，從而節省人才培養的成本。另外，把當前的表現與未來的領導潛能相混淆是一種常見的錯誤。

其次，使用多個時間點的數據。

盡管只要有人參與的評估，就會受到主觀看法的影響，但如果有好的數據，我們關注的焦點就會隨之變化。我們建議使用基于數據的評估方法，而不是在多個時間點上都使用相同的標準來衡量人才。依靠多項評估得出的結果，不僅有重新構建人才規劃的能力，還能改變人才發展決策的方式。