◤ 我們應該向“隱形冠軍”學什么?

歐洲有很多的“隱形冠軍”。典型的隱形冠軍是單一產出并擁有一個簡單架構的企業。如果企業經營或者服務的市場比較復雜，它們就提早進行組織形式的分化和去中心化，確保即使在復雜環境下依然能夠貼近客戶。

我在斯圖加特參觀了Flex公司，該公司近乎偏執地執行聚焦戰略，只專注于某一細分領域，使客戶得到一份深度解決方案而非僅僅是一件產品的態度，讓人印象深刻。雖然中國的南京泉峰公司完成了對它的并購，但Flex公司依然保持了自己的獨立性，不斷精進，確保生產加工的深度。Flex公司甚至自己制造設備來生產產品，通過這種加工深度很好地保持了最終產品的獨特性，提升了核心競爭力。

赫爾曼•西蒙在《隱形冠軍》中也有類似的描述：德語區的企業對未來的全球競爭準備得最充分。只有通過業務的聚焦和深耕才能成為一流企業，關注一個狹窄的細分市場，并通過深入研發獲得獨特的產品，且產品的獨特性只能來自企業內部。

“隱形冠軍”對我們啟示良多。業務高速發展并通過全球化(或跨區域化)使得組織結構和管理幅度不斷擴大的中國企業，必須經歷一個重新“聚焦”的過程。提早進行組織結構再造，比如分化或去中心化，確保企業不忘初心，時刻貼近客戶的需求。

中國當前的很多創新企業在獲得投資和政策支持后，馬上就考慮如何去擴大規模，而不是思考如何去進一步加深對客戶的了解，造成了組織膨脹和效率低下。規模雖然擴大了，但危機也產生了。

在過去的實踐中，我就遇到過類似的情況：被規模優勢的假象所迷惑，片面追求規模和覆蓋率，反而忽視了支持轉化率和復購率的因素。最終在缺少足夠的人、財、物的保障后，深陷泥潭，舉步維艱。

在經歷了組織結構的快速瘦身和創新，特別是完成拆分戰略業務單元，重新梳理并細分了目標客戶群和解決方案后，企業得以重新煥發了活力 。

◤ 為何創新成為了瑞士的精神?

作為一個自然資源匱乏的彈丸之地，瑞士靠什么打造出全球頂級的競爭力，創造出諸多令人嘆為觀止的商業奇跡?

自然資源的匱乏和文化稟賦的獨特，反而成為了瑞士競爭優勢的先天來源。創新是瑞士這個國家、瑞士企業乃至每個瑞士人的精神內核。瑞士的中小企業以科技與創新管理而聞名于世。“瑞士制造”代表著令全世界消費者信賴的卓越品質。同時，瑞士及其他歐洲國家也正成為越來越有吸引力的投資目的地，吸引著正在走向全球、追求創新的中國企業。其中，不乏中歐的校友及學員擁有或管理的企業。

回溯100多年前，瑞士還不是統一民族的國家。瑞士作為一個小國家，面臨著來自鄰國的激烈競爭，始終有一種生存的壓力。瑞士所面臨的國際競爭，使得瑞士的企業意識到，如果不具備全球競爭力，企業就會死掉。

在這種環境下，任何想要成長的企業都必須國際化。瑞士強大的生產基地，保證了其出口成功的先驗性。同時瑞士企業激烈的內部競爭為它們的出口能力和競爭力都做出了決定性的貢獻。

特別是在競爭合作的過程中，瑞士企業建立了產業集群和企業集群，把世界上最有競爭力的技術聚合在一起，形成了有效的和高質量的社交網絡，為創新和發展提供了源源不竭的動力。

中國北京的中關村和深圳的南山區之所以能夠形成中國式創新的聚集帶，也有類似的因素。所以，對初創企業而言，選址時必須重視所在地區的相關產業聚合程度。

◤ 創新企業如何打造高績效的組織文化?

我參觀了微軟和谷歌兩家高科技企業在歐洲的分公司。它們雖然形態各異，但不約而同地在提升企業的組織氛圍上做足了功課。

微軟充分考慮了自身業務特點和人才特質，針對移動辦公和虛擬小組型團隊的特點，獨具匠心地改造了企業辦公環境的設計，從而確保不同業務類型的團隊都能夠找到合乎其協作特點的辦公格局。

谷歌的工作法則是強調打造一種生命的“召喚”，而且工作要有使命感。谷歌將人力資源費用大量投入到招聘環節，特別是只雇傭Top 10%，并且使招聘成為每個人的工作內容之一;在工作中，授權于員工，消除地位象征，讓員工塑造自己的工作和公司。

微軟和谷歌所做的事情，其實都是在打造高績效的組織文化，但是其路徑選擇各有千秋。組織氛圍、領導力發展和績效文化的樹立，在這兩家公司表現得淋漓盡致。盡管二者的業務都有高毛利的先發優勢和壟斷性地位的保證，所以它們在組織建設上可以盡情地投入，但其原理是可以參照的。它們以組織氛圍為主的衡量標準，體現了組織所期望的靈活性、責任性、進取性、獎勵性、明確性和凝聚性。

中國的很多企業還非常傳統，還在不斷的進取和掙扎中輪回，所以很難直接拷貝微軟和谷歌的模式，但它們自下而上的組織文化、充分利用外部資源的開放式創新模式都是可以借鑒的。誠如赫爾曼•西蒙教授書中所講的：用企業文化來代替公司的“考勤表”。與員工相關的特性普遍都是企業的優勢所在;企業管理者在考慮問題時，要將團隊協作置于上下級關系之上。企業競爭優勢的來源和不斷發展的動力，主要都源于優秀的企業文化和合理的員工安置。