新中國已經走過輝煌的70年。70年的時間，在人類歷史的長河中非常短暫；但是，這70年，在中華民族的歷史上是劃時代的，人民當家作主成為現實，國家實現了初步的復興。在這樣的背景下，清華經管從管理創新的角度回顧這70年，看看有哪些重要的經驗值得認真總結。

管理創新70年的基本判斷

從經濟發展和企業管理的角度，新中國的70年可以分為兩個大的階段：前29年（1949~1978）和后41年（1978~2019）。2013年1月5日，習近平同志指出：“不能用改革開放后的歷史時期否定改革開放前的歷史時期，也不能用改革開放前的歷史時期否定改革開放后的歷史時期。”這一判斷，在經濟和管理領域同樣適用。

前29年，在經濟管理領域，最重要的成就可以概括為：建立起了以公有制為基礎的社會主義經濟制度和企業制度，建立起了獨立完整的工業體系，比較成功地塑造了廣大勞動者的思想和行為，為后面的發展打下了比較堅實的基礎；后41年，最重要的成就可以概括為：建立起了以公有制為基礎、多種所有制并存的社會主義經濟制度和企業制度，工業體系和經濟體系的規模顯著擴大、質量大幅度提高，人民生活水平得到巨大改善。在這70年里，民族復興初步成為現實。

管理創新70年的重要經驗

70年、兩個階段，在管理創新方面有些是相同的，有些是不同的。在此，我們總結六條共同的或者共通的經驗，兩條差別比較大的經驗。

• 以高遠的目標引領發展

無論是前29年，還是后41年，以高遠的目標引領發展都是一個顯著的特點。新中國建立之初，我國經濟極為落后。

面對中國極為落后的經濟基礎，毛澤東主席和其他領導者制定了這樣的高遠目標：實現國家的工業化，成為一個強大的高度社會主義工業化的國家。毛澤東主席指出：“我們的總目標，是為建設一個偉大的社會主義國家而奮斗。我們是一個六億人口的大國，要實現社會主義工業化，要實現農業的社會主義化、機械化，要建成一個偉大的社會主義國家”。

后41年發展的巨大成就也是有目共睹的，以高遠的目標引領發展也貫穿發展的始終。具體而言，除了國家層面的目標引領（比如：翻兩番、奔小康、全面建成小康社會、建設社會主義現代化強國等），因為經濟發展模式的變化、市場在資源配置中地位的變化，企業層面以高遠的目標引領發展值得特別關注。

• 善于抓主要矛盾

確立高遠的目標非常重要， 實現高遠的目標同等重要。70年的實踐表明，善于抓住主要矛盾是實現高遠目標的一個重要因素。前29年，把重工業放在發展的核心地位、主要依靠國營企業（及后來的國有企業）發展重工業是抓主要矛盾的具體體現。

后41年，善于抓主要矛盾也是成功的經驗。什么是主要矛盾？總體上講，這41年中，市場對企業生存和發展的影響越來越大，因而主要矛盾是提高適應市場競爭的能力。當然，不同企業、不同行業對競爭能力的理解不同，戰略選擇也就不同。比如，上世紀80年代、乃至90年代，技術引進、提高技術水平是很多企業的選擇；“銷售廠長”在很多企業位高權重；著名的海爾則把產品質量放在首位。

又比如華為，技術能力培養一直是企業的核心問題。為了提高技術能力，企業在研發上長期大規模投入

• 充分調動廣大干部職工的積極性

充分調動廣大干部職工的積極性是實現高遠目標的重要條件，也是貫穿前29年和后41年的成功做法，雖然側重點和具體方法存在差異。前29年，真正讓廣大干部職工感受到自己是新中國的主人是調動他們的積極性的最有效方法。著名的“鐵人”王進喜是一個典型例子。

改革開放以來的41年，國家依然重視發揮勞動者的主人翁精神。與此同時，許多優秀企業還非常重視通過其他方式提高大家的積極性。在這方面，華為仍然是一個非常突出的典型。比如，任正非先生雖然是企業的創始人，但是他在公司的股份只有1%。從這一點看，華為不是一個典型的民企，而是一個非常特殊的民企。又比如，華為的員工收入非常高，特別是頂尖人才，最近對8名2019屆應屆畢業生給予年薪最低89.6萬元、最高201萬元的計劃是一個非常好的例子。

• 不斷學習和探索新的管理方法

70年的第四個經驗是不斷學習和探索新的管理方法，這也符合培育動態能力的要求。比如前29年，新中國的工業化是從高度重視學習前蘇聯的經驗開始的，并把發展重工業放在首位。但是，隨著時間的推移，毛澤東等領導同志逐步認識到，需要處理好農業、輕工業、重工業之間的關系。

學習前蘇聯，也包括學習前蘇聯的企業管理方法。同樣的道理，在這一領域，毛澤東等領導同志逐步認識到，企業管理也需要從中國的實際出發。黑龍江等地一些企業總結出來的“兩參一改三結合”以及后來的“鞍鋼憲法”都是非常典型的例子。

改革開放以來，在市場競爭的驅動下，我國企業更加重視學習和探索新的管理方法。比如，華為在企業還比較小的時候就制定了“基本法”，其中一個非常重要的規定是嚴格限定了華為的經營范圍，不涉足非電信產業。從一定意義上講，這一限定可能是華為能夠深耕電信產業幾十年的關鍵。反之，如果沒有這一限定，在深圳這個機會眾多的城市，華為可能經受不住誘惑，進入其他產業（如房地產）了。那樣的話，可能就沒有今天強大的華為了。

在新的環境中，優秀的國有企業也積極學習和探索新的管理方法。比如中石油，在上世紀90年代末重組以后，通過改革科技管理方法，集中力量攻克了一批核心技術，在地震資料處理和解釋、頂驅裝置、多分支井技術等領域取得了重大進展。

• 切實提高廣大干部職工的能力

能力是企業發展的重要基礎，也是企業管理的重要目標。切實提高廣大干部職工的能力是新中國70年的又一重要經驗。在前29年，培養勞動模范、學習勞動模范、提供高質量的學習和培訓的機會都是行之有效的辦法。

后41年，優秀企業同樣非常重視提高廣大干部職工的能力。與前29年不同的是，后41年，我國的發展和創新在更多的領域越來越走向前沿，需要的能力不可能通過一般的教育和培訓來培養，在實踐中學習成為重要手段。

• 掌握發展的主動權

新中國建立以后，前蘇聯對我們提供了非常大的幫助，包括建設“156項工程”、派遣蘇聯專家。但是，在1960年7月16日，蘇聯政府突然宣布從1960年7月28日到9月1日撤走全部在華專家。這對我國的影響是巨大的，包括使一些重大設計、科研和建設項目受阻。在這種情況下，我國政府更加堅定了走“獨立自主、自力更生”的道路，并且取得了巨大成就。

改革開放以來，大量的技術引進似乎給人一種“獨立自主、自力更生”“過時了”的印象。這樣的認識是錯誤的、至少是片面的。實際情況是，在技術引進中丟掉了“獨立自主、自力更生”就一定要付出沉重的代價。我國轎車工業發展之所以異常曲折，過于依賴外部技術力量、沒有真正堅持“獨立自主、自力更生”是一個主要原因。

相反，越來越多的企業正在、甚至已經走在國際技術創新的前沿，堅持“自主創新”、把握創新的主動權，是一個基本條件。

• 牢固樹立全國一盤棋的思想

牢固樹立全國一盤棋和大力協同的思想是前29年的一個突出特點，雖然改革開放以來的41年也強調類似的思想和做法（比如“舉國體制”）。全國一盤棋、大力協同的重要作用，首先體現在生產能力的快速復制和提高，這在追趕階段尤為重要。

全國一盤棋、大力協同的重要作用，也體現在集中力量突破發展瓶頸。比如，大慶石油會戰之所以成功，主要不是靠單純的人海戰術，更重要的是在短時間內迅速突破科研、生產的瓶頸。

全國一盤棋、大力協同的重要作用，還體現在建立比較完整的產業鏈，產業鏈上的企業密切分工協作，防止了重復投資、重復建設。以鋁工業為例，早在上世紀50年代，撫順三〇一廠（電解鋁廠）、山東張店鋁廠（氧化鋁）、哈爾濱一〇一廠（鋁加工）、吉林碳素廠，就構成了一個完整的鋁工業體系。

• 積極探索應對國際競爭挑戰的發展模式

積極探索應對國際競爭挑戰的發展模式是改革開放41年來我國企業的一個突出特點， 因為改革開放以后我國企業不但需要在國際市場上同跨國公司競爭，還要在國內市場上直面跨國公司的競爭。這同日本、韓國在經濟追趕階段高度保護國內市場的情況是截然不同的，也是風險巨大的一條路。令人欣慰的是，雖然大量的企業在這個過程中失敗了，但是優秀的中國企業找到了解決問題的辦法。

比如，以中興、華為為代表的電信設備企業，以“低成本+差異化”而不是“低成本或差異化”的戰略，在同跨國公司的競爭中一步一步增強競爭優勢，確立了自己的行業地位。

未來中國企業管理創新的展望

新中國70年，已經在民族復興、人民幸福的路上取得了巨大成就。這一方面為將來更好的發 展打下了基礎；另一方面，國際關系、特別是中美關系開始發生重大變化。這就意味著，未來的發展更有基礎， 遇到的挑戰也會更多。如何發揮優勢、應對挑戰，是未來的管理創新需要認真研究的問題。在此，我們特別提出需要認真對待的三個問題。

第一，如何在國家管理與市場調節中尋求最佳結合點。前29年，實行的是計劃經濟，雖有挫折，但是成就巨大。后41年，市場在配置資源中的作用不斷加強，決策也日益分散化，政府也在關鍵領域發揮作用，但是影響力明顯下降，結果是成就巨大，但是挑戰也很多。比如，在企業的日常管理中，讓職工擁有主人翁責任是否還重要（特別是在民企中）？國有企業的意義究竟在哪里？華為的所有制結構有多大的借鑒意義？

第二，如何在“獨立自主、自力更生”與國際化中間尋求最佳結合點。前29年，并不像有些人講的， 是“閉關鎖國”。實際情況是，在可能的情況下，盡可能對外開放， 特別是引進技術和管理，這既包括學習前蘇聯，也包括向其它國家學習。后41年，特別強調“開放”，有意無意地忽略了“獨立自主、自力更生”的意義，直到最近國際形勢急劇變化才重新反思。舉一個例子，在企業戰略上、國家政策上，要不要進行“自主創新”、要不要“建立以本土企業為主導的創新體系”？特別是，在市場競爭的環境里，有沒有可能“建立以本土企業為主導的創新體系”、如何建立？

第三，如何在個人價值與企業訴求中間尋求最佳結合點。前29年，一方面， 郝建秀、倪志福、時傳祥、張秉貴、王進喜、陳永貴，層出不窮，另一方面，如何調動更多人的積極性，一直是比較大的挑戰。后41年，工資待遇、發展機會讓很多員工充滿干勁。與此同時，究竟如何從心底里調動更多人的積極性也沒有完美的答案。