然而，由于發展的不平衡，中國眾多的企業仍需要接受科學管理的啟蒙，傳統管理中的計劃、組織、領導、控制等職能仍需保留，但內涵和本質有不同程度的提升。

基于愿景和戰略的計劃職能

計劃職能是管理的首要職能，但必須基于美好的愿景和長遠的戰略。企業如何構筑愿景、產生戰略、實施計劃，是管理工作的重心。

愿景是最高層次的計劃，代表的是組織的最終理想與目標，是組織價值觀的體現。愿景是計劃的終極靈魂，而計劃是愿景的工具與寄托。

戰略就是一種長期計劃，其視角比一般計劃更為長遠，更加接近愿景的要求，它通過跨越更深廣的時間和空間來為愿景服務。

戰略是組織在市場競爭中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。戰略管理則是企業為實現戰略目標、制訂戰略決策、實施戰略方案、控制戰略績效的一個動態管理過程。

計劃是決策的組織落實過程，扮演著執行者的角色，以實現愿景所描繪的理想狀態，它像一座橋梁，把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來。

制訂一個完整的計劃不僅需要對組織的宗旨、使命有深刻的認識，還需要有效的目標及實現目標的途徑。

因此，有效的管理應該構建有層次性的規劃，構建“愿景——戰略——計劃”三個層次的組織規劃體系。

內外資源整合的組織職能

組織是管理的第二職能。組織設計必須基于企業的愿景和戰略。在組織設計中，傳統的思路關注內部組織結構的設計，以保證人與部門的匹配。

然而，這常常使組織只關注小團隊利益而無視組織的整體利益，增加部門之間的爭權奪利。于是，強調組織流程的設計日顯重要，以此可促使各部門之間精誠合作。

除了組織內部管理，在知識經濟的今天，企業最重要的管理任務已經從組織內轉向組織外，如何配置組織外部資源成為構建競爭優勢的重要一環。

與工業化時代風行的縱向一體化相反，知識經濟時代的很多組織努力識別出自己的核心能力，并把其他的非核心部分外包出去，從而更好地打造和提升自己的核心競爭力。另有不少企業廣泛地開展開放式創新，與供應商、客戶、研究機構結成緊密的創新網絡。

因此，對組織發展來說，如何管理外部組織已經變得與管理內部員工同等重要，成功的企業必須關注內在能力的協同與外部資源的獲取這一新的組織要求。

尊重、激勵員工的領導職能

在此基礎上，領導起到了統領的作用，因為管理就是引領未來、計劃落實的過程。構建并推廣愿景、制訂并實施戰略與計劃以及在此過程之中的決策，都是領導這一管理功能所要解決的問題。

正如湯姆·里格（Tom Rieger）所認識到的，管理者的任務是移去組織內部的隔閡，給予員工足夠的尊重和自由，賦予鼓勵、能力、承諾和支持。

員工在某個組織獲得的不應只是工資和獎金，還應有生存能力的提升和改變世界的機會，并在追求經濟價值的同時，也能追求公平和正義。

管理中的領導職能，就是這樣一個新的訴求，它要求管理者放棄胡蘿卜和大棒的激勵方式，而將尊重員工、釋放員工的創造力、提高員工的生理勇氣和道義勇氣作為激勵的本質內容，正如心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)所言，企業員工需要的是做人的權利。

高效執行的控制職能

組織必須實現既定的目標，因此要十分關注運營工作。組織運營的目的是在已有組織體系的基礎上盡心改進，以提升組織效率。為此，組織關注如何提高生產質量、實現零庫存管理、優化供應鏈設計以及實現精益生產等。

知識管理要求企業實現知識的共享，運用集體的智慧提高企業的管理效率，并構筑組織層面的創造能力。

為了確保組織目標的順利實現，管理者必須不斷地檢核工作進展與組織目標之間的偏差，并采取有力的措施予以糾正，這就是管理的控制職能。

組織的所有者與經營者之間、經營者與下屬管理人員之間，管理人員與一般員工之間存在著代理關系。為了防范代理問題發生，現代公司必然強化公司治理，包括內部控制。

未來企業應高度關注管理的這四項職能，特別理解和把握其所包含的新的

要求和內涵，竭力實現高品質發展。