以下是陳生強的發言全文：

先和大家分享一個故事。有一個創業企業，創始團隊是團購背景，在O2O盛行的時候，他們想在汽車領域尋找機會，于是切入汽車后市場。汽車后市場和團購一樣，需要強線下能力。但是進來后發現這不但是片紅海，而且根本無法賺錢，每單的收入根本無法覆蓋他們每單的成本，不得以要轉型。他們發現汽車市場還有一個領域是汽車保險，好像有機會，可是后來發現毛利也不是很高，競爭一樣很激烈，也無法支撐企業向下發展,企業面臨第二次轉型。他們盤點了公司的所有資源，發現他們公司最有價值的是他們做車險的時候，做了一個查詢系統。他們借這套系統轉向服務B端市場的saas平臺，雖然B端業務沒有C端那么性感,但轉型后的幾個月時間發現業務的增長很快，也決定在這條路上繼續走下去。這是一個不斷轉型案例。這也是現在很多創業公司面臨的現狀，轉型都是被迫的。所以今天想和大家聊聊企業從0到1需要思考的點。

先簡單介紹一下京東金融現在做的事情。京東金融成立于2013年10月，到現在為止，我們金融屬性的業務分為七大板塊，分別是供應鏈金融、消費金融、財富管理、眾籌、證券、保險和支付。2016年，我們新成立了金融科技事業部，把以往七大業務板塊的金融和科技的能力對外輸出給金融機構和非金融機構。

1、核心壁壘與定位

2013年底開始做金融的時候我問自己四個問題：一是金融市場是否足夠大，可做的改變是否足夠多，是否有足夠的可擴展性。二是京東現在有什么資源是可以支撐金融業務?三是金融這個行業的核心是什么?四是我們還缺什么?

第一個問題的答案是肯定的。金融這個市場比商品零售市場要大得多。

第二個問題，京東有的是近兩億的活躍用戶，幾十萬的供應商和合作伙伴，強大的線下物流體系，以及十年積累下來的用戶數據和交易數據，還有足夠的技術積累等。

第三個問題金融的核心又是什么呢?其實簡單的說是風險定價。也就是說，如果我們做金融就一定要把風險定價做好，這是生存的基礎。

第四個問題我們缺什么?我們在做的時候發現,我們缺更多的數據,更好的技術和更多的場景。

如何利用京東現有的資源解決金融行業的核心問題，并在解決問題的同時形成自己的核心能力和核心壁壘，這變成一個京東金融成敗的關鍵。我定義的核心壁壘，就是無論誰進這個行業，即便再有錢也需要花時間去搭建的能力。

我們拿消費金融的業務來說，我們積累了十年的用戶數據和交易數據是我們做這個的基礎，我們用這個數據搭建了我們核心的風險定價模型，目前這個模型涵蓋了超過三萬個變量，為超過兩億人做了評分。但僅靠京東的數據想做到很好的風險定價是不足夠的，這也是剛才我說的第四個問題我們還缺什么。所以我們通過購買、合作以及投資幾個方式來彌補我們在數據上的不足。在數據的基礎上，我們應用了機器學習、人工智能、圖像識別、區塊鏈等技術。除了風險定價模型，我們還開發了防欺詐、防套現、防洗錢模型、用戶洞察模型等。整套系統還在不斷的優化，慢慢形成核心能力和壁壘。所以，京東金融的第一個核心壁壘是數據驅動下的風險定價能力。我們現在可以做到每個人不同的額度不同的利率水平。

到2015年10月，核心管理團隊在聊，我們搭建了七大業務板塊，那我們算是一家什么公司呢?互聯網公司?金融機構?還是當時還很火的互聯網金融公司?我說，應該都不是吧?總結這七大業務，其實我們核心只做了三件事情：數據、用戶和連接。例如供應鏈金融，我們用數據做風控給上游供應商放貸款實現了和上游供應商的金融連接;消費金融也一樣;財富管理我們用數據做智能投顧模型，連接用戶和金融機構。

我們在做的其實是：遵從金融本質，以數據為基礎，以技術為手段，為金融行業服務，從而幫助金融行業提升效率、降低成本。

按照我們做的事情，其實我們應該給自己的定位是：金融科技。當時還有同事說，應該叫金融技術公司，我說金融技術公司太土，應該叫金融科技公司洋氣點。大家可能會問，那互聯網金融和金融科技有什么區別?在我認為，“互聯網金融側重于場景變革，而金融科技側重于技術變革”。

2、快速打爆款

建立起核心壁壘以及明確公司定位之后，快速打造爆款產品尤為重要，產品是核心壁壘的體現形式。大家經常會看到一個產品突然一下子就火了，但過不了多久，突然又消失了。我認為那不是爆款。爆款是能給企業帶來規模、品牌和持續盈利能力的產品。規模，意味著市場占有率，要足夠高;品牌，代表著獲客的潛力;持續盈利能力決定了這個產品的生命力。

蘋果公司的爆款產品非常多，幾乎每出來一個新品，都能成為市場上的爆款，這讓他成為了世界最賺錢的公司之一;Google公司的搜索是一個爆款、安卓系統也是一個爆款。

拿京東金融來舉例，我們能夠打造的爆款是什么呢?白條算是我們的一個爆款。當時做白條的時候我們看到，雖然全社會的杠桿率較高，但消費者杠桿率卻并不高，有一定的提升空間，京東又有兩億活躍用戶的基礎，所以我們做了白條這個消費金融產品。

我們決定做這個業務的時候，從找到業務負責人，到組建團隊，再到2014年情人節那天業務上線，實際上一共用了5個月時間左右，非常快的速度。一年時間，白條已經成為消費金融行業明星品牌。兩年時間，從一個產品品牌升級為用戶品牌，倡導“年輕不留白”態度的品牌。而到了2016年，消費金融成為整個行業的熱點，我們比市場早了一年多的時間。我們依靠白條積累的經驗，同樣在2016年情人節推出了現金貸產品-金條，按照剛才我說的爆款的定義來說，“金條”是我們消費金融一個新的爆款。

3、客戶體驗和成本效率

前面聊了核心壁壘和產品，那我們如何去評估我們的核心壁壘和產品呢?我們覺得做產品的時候，必須看兩個非常重要的指標，一是客戶體驗，二是成本效益。你要想推出新產品搶市場，要么你的客戶體驗比別人好，要么你的成本比別人低。

像我們供應鏈金融的保理產品――京保貝，全部都是線上操作，3分鐘就能實現給商戶放款到賬，并且我們是隨借隨還，按天計息，這種體驗在我們推出這個產品的2013年12月那會，應該是市場上同類產品體驗最好的。因為隨借隨還，按天計息，對于商戶來說，商戶的實際利息支出要比按年借款的模式要低很多。例如一個商戶借500萬，按照6%的年化利率，一年的利息支出是30萬，但如果商戶實際只需要用3個月，用京東金融京保貝的產品，利息僅需11.25萬，節約了超過一半的利息支出。

而對于京東金融來說，我們全部都是系統操作，沒有任何一個人工審核，效率比傳統模式至少提升十倍，算上分攤的系統投入的成本，每單成本不到傳統模式十分之一，自然也就有了成本優勢。

4、固定成本和變動成本

說到成本，不得不提一下固定成本和變動成本的問題。成本結構的不同會讓商業模式產生很多的變化。我們所有的業務前期都需要大量的數據、研發和系統的投入，我們把這個投入定義成固定成本。而每個訂單的操作成本我們定義成變動成本.拿信貸業務來說，我們沒有一個人工信貸審核，都是機器自動化放貸，每單的變動成本近乎等于零。為什么在這說固定成本和變動成本呢?其實我想說的是，如果借用前幾年大家總說的互聯網思維來說，固定成本高而變動成本低的商業模式其實是相對沒有邊際，可以快速復制。舉個例子,線下做標準產品銷售的連鎖店,開每個店的變動成本其實是很高的,所以在公司發展到一定階段就會從規模經濟轉到規模不經濟,費用率也會越來越高,增長也會放慢。

5、公司價值表現在高速增長或者自我迭代

做好了上面一系列的事情，最后我認為對于一家公司的長期價值，我們還需要關注兩個方面，一是高速增長，二是自我迭代。了解歷史，可以更好的指引未來。最近我把全球一些TMT行業的上市公司的市值趨勢圖畫了一下，把這些公司每個階段的重要事件標注上，發現了一些規律。我把這些公司分成兩類。一類是市值依舊維持在高位的公司，一類是市值從高位跌落的公司。 [FS:PAGE]

我們看亞馬遜、Google這類公司，在早期高速增長也帶動公司市值的增長到2000億美金左右。但沒有任何一個行業或者沒有任何一家公司的能夠永遠高速增長，增速放緩是宿命。所以亞馬遜和google都在一段時間停留在2000億美金左右的市值不變。當亞馬遜的AWS云起來后，帶動亞馬遜市值截至到本周五，我看了下達到3582億美金。這就是自我迭代。反方向的例子是雅虎，當年華爾街的明星公司，很多年了，沒有迭代，所以最后也就被收購了。

6、蜂巢理論

這個自我迭代的過程，有一個可以參考的樣本，就像是蜜蜂在建蜂巢的過程，他們總是先建好一個六邊形，把這個六邊形作為自己的一個基礎能力，然后圍繞著六邊形不斷向外部延伸，擴展出更多六邊形，使得自己的巢穴的外圍不斷擴大。

這個過程有一個特點，就是他不是一個中心散射型的，而是彼此之間總是能夠找到關聯，通過連接在一起的向外延伸，所以這個結構更加緊密、更加結實，不容易被外部力量所沖散。亞馬遜的云其實最早是為了滿足自己電商業務大并發量訪問所搭建的，后來對外開放，變成了亞馬遜的一個核心業務。

京東金融的ABS云平臺金融行業的同學可能有些了解。最早我們做ABS是為了解決我們消費金融和供應鏈金融的資金來源問題，并為此搭建了一套完整的系統。后來我們以這個系統為基礎，推出“資產證券化云平臺”，包括三大引擎，分別是資產證券化服務商的基礎設施服務業務、資產云工廠的資本中介業務和夾層基金投資業務。這一整套體系，有效地降低融資企業的融資門檻，傳統方式基本每單得是8億起，我們可以2億起;融資成本降低1到3個點;資產證券化中介機構的服務效率、管理效率提升至少20倍，原先20個人的活現在1個人就可以;同時通過系統化的管理降低ABS資產違約風險。

所有的這些過程，我認為就像蜂巢的建造一樣，還能夠繼續擴展下去。

7、把時間浪費在美好的事物上

最后再跟大家分享一句最近比較流行的一句話：把時間浪費在美好的事物上，謝謝大家。