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導(dǎo)讀：10年前，索尼前常務(wù)董事天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》引爆業(yè)界，讓績效管理飽受詬病；2年前，移動互聯(lián)時代的著名企業(yè)小米董事長雷軍豪邁宣稱：去KPI，開心就好。
再一次讓績效管理處于風(fēng)口浪尖。績效管理真的過時了嗎？在此，要注意一個基本事實：天外伺郎說的是績效主義，不是績效管理；雷軍說的是不要KPI，絕沒說不要績效管理。
**戰(zhàn)略、傳遞文化、共創(chuàng)團隊是績效管理的三大終極目標。而索尼的衰落恰恰是沒有將“以客戶為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略通過KPI層層傳遞下去，導(dǎo)致公司內(nèi)部僵化，故步自封。
同樣，宣稱“去KPI，開心就好”的雷軍，在2015年的日子也過得并不OK，所以，2017年雷軍重提小米要實現(xiàn)千億的目標。
所以，當我們在懷疑甚至質(zhì)疑績效管理是否可行的時候，真相卻是：不是績效管理不好，是你企業(yè)的績效管理沒做好！
換句話說，如果不要績效管理，那應(yīng)該用什么樣的管理方法替代？如果答案是否定的，那么，堅定對績效管理的信心，堅毅推行，堅持改進，艱難跋涉，堅守到花香四溢，當是最好的選擇。
“績效管理”這個概念是在 20 世紀 70 年代后期，由美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。
在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它把員工績效和組織績效相結(jié)合，將績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。KPI 衡量重點經(jīng)營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
也就是說，績效管理是一個只重結(jié)果，而開放執(zhí)行過程的目標治理模式。整個 20 世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業(yè)英雄都是績效達人。
但是，在2006 年索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時代的失敗。
上世紀 80-90 年代，索尼因半導(dǎo)體收音機和錄音機的普及，實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。但是到了 2006 年，索尼已經(jīng)連續(xù) 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。
天外伺郎將失敗的根源歸結(jié)于績效主義。
——績效改革，使索尼子公司總經(jīng)理要“對投資承擔(dān)責(zé)任”，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風(fēng)險的事情。
——績效制度的引進讓每個業(yè)務(wù)單元都變成獨立核算經(jīng)營公司，當需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協(xié)作。
為了業(yè)績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。
天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業(yè)者的價值觀基石。
任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態(tài)的意味，從而具備了強烈的排他性。
然而，進入本世紀之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和新的風(fēng)險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業(yè)經(jīng)營的成功推動力”發(fā)生了變化，相比于內(nèi)部管理，商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用以及資本經(jīng)營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業(yè)界，對績效管理的揚棄便是由互聯(lián)網(wǎng)人發(fā)動的，進而蔓延到整個實體經(jīng)濟領(lǐng)域，如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業(yè)在面對重大的生態(tài)型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態(tài)下，會否定存在的一切。
十年后的今天，當我們重新回望天外伺郎的觀點時，有三個角度可以進行認真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績效管理導(dǎo)致的結(jié)果，還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤？
過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執(zhí)行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經(jīng)營權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專業(yè)資質(zhì)的各子公司社長，只對各子公司經(jīng)營層實行的是“明確經(jīng)營的完全責(zé)任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。
在三星經(jīng)驗中，績效薪酬有力地扭轉(zhuǎn)了原有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營團隊，助推三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目的。
在亞洲地區(qū)，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執(zhí)行者，甚至，他們引入了更為嚴格的軍事化管理模式，將績效目標的實現(xiàn)推向極致。
其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標管理的結(jié)果？
無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業(yè)，所不同的是，它們的績效目標并不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯(lián)網(wǎng)公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE 等制造企業(yè)的績效模型是以商品為核心的。
關(guān)鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關(guān)的數(shù)目字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎(chǔ)性工作。
其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”， 是績效目標造成的，還是組織模式落后造成的？
互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動的方式，進而改變了企業(yè)運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業(yè)的組織架構(gòu)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。
組織架構(gòu)的變革意味著權(quán)力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門子等優(yōu)秀公司陷入困境的原因。
當雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯(lián)網(wǎng)思維與新工業(yè)**的融合，前者成為后者的基礎(chǔ)設(shè)施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學(xué)創(chuàng)新停滯了十多年之后，新的范式變革已經(jīng)悄然發(fā)生，有意義的是，這一次，中國企業(yè)有可能成為最激進的實驗者。
