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導(dǎo)讀：

 “二次創(chuàng)業(yè)”是個(gè)近期很熱門的話題，很多大型國有企業(yè)或從國有企業(yè)改制而來的企業(yè)，都在面臨這個(gè)問題，比如中石油、一汽、長虹、伊利等。而引領(lǐng)企業(yè)不同創(chuàng)業(yè)階段的商業(yè)領(lǐng)袖們也就有了第一代和第二代之分，兩代人之間的確有很多不一樣的地方，需要總結(jié)和探討一下。

    很多第一代創(chuàng)業(yè)掌門人身上都帶有個(gè)人英雄主義的光環(huán)。畢竟是他們一手締造了企業(yè)的輝煌，因此在企業(yè)內(nèi)部他們的地位舉足輕重。這樣雖然在一定程度上加強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，但同樣也招人詬病，尤其是在企業(yè)面臨重大變革時(shí)，第一代掌門人在企業(yè)內(nèi)部“一言堂”的地位很容易讓他們犯錯(cuò)誤，做出錯(cuò)誤的決定。 到了第二代掌門執(zhí)掌企業(yè)時(shí)，無論是在企業(yè)內(nèi)部還是在企業(yè)外部，他所要面對的環(huán)境跟第一代相比有了很大的變化。 在企業(yè)機(jī)制的問題上，由于社會(huì)商業(yè)環(huán)境的進(jìn)步，過去的“純”國企已經(jīng)基本不存在了，國有企業(yè)與外國資本合作的情況日益增多；在企業(yè)的規(guī)模上，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)比幾十年前的企業(yè)大得多，組織架構(gòu)也變得復(fù)雜了很多；在外部環(huán)境上，現(xiàn)在這些第二代掌門人在政府關(guān)系、客戶關(guān)系、競爭環(huán)境甚至競爭對手需要面對的挑戰(zhàn)與第一代相比有了很明顯的變化。 所有這些變化使得企業(yè)對于第二代掌門人的個(gè)人素質(zhì)要求提出了更高的要求，這其中包括受教育程度、國際化的思維和眼界、語言能力、外交能力等等。除此之外，我感到很欣慰的是在我所接觸的第二代國企掌門人的身上，我看到了另外一些閃光的東西。 對內(nèi)，他們能夠運(yùn)用所學(xué)的知識對公司進(jìn)行更加科學(xué)的管理，如信息系統(tǒng)的引進(jìn)、公司網(wǎng)站的建設(shè)、ERP技術(shù)的使用等；對外他們能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，為企業(yè)爭取更廣泛的合作。尤其是在面對企業(yè)內(nèi)部變革的時(shí)候，他們所表現(xiàn)出來的從容、民主讓人們很難相信他們大多數(shù)還都是40歲左右的年輕人。 然而相對于民營企業(yè)的掌門人，這些“二次創(chuàng)業(yè)”的領(lǐng)袖們還是充當(dāng)著職業(yè)經(jīng)理人的角色。畢竟他們不是企業(yè)的所有者。這讓他們看上去更像是一群“帶著枷鎖的舞者”。即便如此，他們還是在力所能及的范圍內(nèi)不斷嘗試著尋求新的突破：他們中有的試圖打破地域的局限，在全世界更廣闊的市場發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢、為企業(yè)謀求新的發(fā)展；有的試圖打破所處行業(yè)的局限，進(jìn)行著多元化的探索和嘗試。 然而即便如此，在我看來，如果拋開個(gè)人財(cái)富這個(gè)層面上的東西不談，單純從“立業(yè)”這個(gè)角度來說，帶有國資背景的企業(yè)所處的平臺比民營企業(yè)大得多。他們所占有的資源、社會(huì)地位、公眾形象等等都給了他們很好的、大展宏圖的機(jī)會(huì)。