英特爾是一家全球聞名的公司，它深深吸引大家的地方在于：它孜孜不倦的創新和學習激情。英特爾的總裁葛洛夫說過一句話：唯具有憂患意識，才能永遠長存。葛洛夫是猶太人，他的出身使他的危機感較一般人更為強烈，但這并不能無全解釋英特爾的創新和學習激情，真實的原因是，面對十倍速變化的競爭環境，英特爾對于突如其來的危機和變故有著天然的敏感和警覺，對于他們來說，創新和學習已經成為一種文化，永久地溶于了英特爾的文化和每一位員工的血液之中。因為，如果不這樣的話，這樣一個全球企業界的超級大國完全有可能在一年半載之間土崩瓦解。這種意識象達摩克里斯利劍一樣，無時無刻不高懸在英特爾的頭上。在英特爾的資深副總霰虞有澄的《我與英特爾》中，詳細介紹了英特爾作為一個學習型組織典范的事例。

　　１９７３年秋天，英特爾首度舉辦管理訓練研習營，將公司內最高階層的主管約３０名集中在一起，進行為期３天的管理訓練課程。

　　１９７５年，為了進一步提升經理人素質，并且做好經驗傳承，英特爾特別成立了英特爾大學，教授最新的技術和管理課程，其中多數講師都是英特爾自已的經理人。由于英特爾強調采用目標式管理，于是，讓經理人了解如何設定正確的目標，以及如何將主要成果在特定時間，依特定條件予以評核，成為英特爾大學授課的重點。英特爾大學還非常重視績效評定，為此他們開設了這門課程，教導經理人如何對部屬的表現作評估，如何主動輔導他們、以及如何適時給予部屬建議。英特爾大學也有專門的課程，就"建設性對立"進行研討，這種"建設性對立"培育了英特爾足以自豪的特別開放式的企業文化。

　　１９９１的９月，為了讓一些新提撥的部門總經理盡快成熟，虞有澄在英特爾舉辦首次"總經理研習會"，每個月進行一次五小時的訓練課程，有時也利用晚餐時間作自由討論。這些課程包括：總經理應該做些什么、新任總經理的財務訓練、策略制定、學習型組織、全力以赴、對外溝通等。主講人都是世界一流的管理大師，包括尤飛、休斯、圣吉、柯維（ＫＯＶＥＹ）領導中心以及英特爾的總霰葛羅夫和管理長貝瑞特。這些課程都非常有價值，比如圣吉的"學習型組織"理論對英特爾對系統認知理論產生了極大的興趣，并通過"企業電腦模擬"游戲使企業和經理人對于企業未來可能面臨的情境有一個清醒的認識；通過柯維?quot;全力以赴"課程，英特爾完善了其內部一直積極推行的績效評估方法，在上完這門課后，虞有澄決定以后在評估部屬時，除了自已和其他高級主管的意見之外，也引用部屬的同儕以及他們的部屬們對他的建議，這樣使得評估結果會具建設性。參加這門課的所有新任總經理，回到各自的部門后都開始采用這種新的評估方式，后來到了１９９４年，所有英特爾公司的高級主管全部用這種全新的方法來評估員工績效。

　　１９９２年１０月，英特爾再次舉辦一輪"總經理研習課程"，課程包括："策略：可口可樂與蘋果電腦個案研討"、"競爭力"、"產品成功案例"、"準時出貨"等。這次的研討，英特爾特別強調了對策略和競爭力的分析，并且以惠普和聯邦快遞公司的成功經驗，作為參考答案。他們甚至請到惠普和聯邦快遞公司的高級主管，來為自已現身說法。結果惠普的策略使英特爾更加堅定了自已的想法，并與惠普結成合作伙伴；而聯邦快遞的經驗則使得英特爾大大加強了出貨速率。

　　虞有澄后來回憶時說，自１９９１年到１９９３年的兩度舉辦的總經理研習會，幾乎將所有總經理必須具備的武器涵蓋在內，同時，這兩年時間也讓英特爾的新任總經理荷槍實彈，充實了許多實戰經驗。現在想起來，還想不出更好的辦法，可以幫助我們的總經理這么快成長。

　　對于英特爾來說，這樣一些訓練課程只是其學習型組織特征的冰山一角而已。學習型組織理念的導入對于他們來說，最重要之處在于培養了一種開放式的企業文化和面對競爭不斷的創新進取的企業精神。當然，虞有澄所談到了那一點也非常重要，通過個人和組織的學習，英特爾很快就誕生了一批認同英特爾文化，并具備現代管理知識和技能的經理人隊伍，這對于英特爾的快速穩定發展起到至關重要的作用。

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