一家公司的成功取決于自身的產品質量，更取決于企業的管理能力。企業管理之于公司整體，就像木桶效應中的最短板，如果這一部分出現問題，再大量的蓄水都仿佛是在做無用功。

　　如今的阿里巴巴已經成為國內乃至世界上最成功的企業之一，1999年由馬云一手創立的“一座城池”到今年僅僅經歷了17年的光景，卻已經拓疆成為“一片帝國”。我們不妨以阿里巴巴為例，仔細探究企業管理對于一家公司來說到底意味著什么？

　　首先要知道，15年前阿里巴巴還是一個由18個人初創的電子商務公司，而今已經成為一家橫跨電商、金融等多種業務，坐擁10余家子公司，擁有24000員工的“產業生態圈”。可以說，正是企業文化讓阿里掀起了一場擴張革命。換句話說，企業文化之于阿里就是公司的生命。

　　阿里巴巴企業內擁有6大核心價值觀，圍繞著公司的愿景目標、使命和價值觀構筑關于雇用、培訓和績效評估的公司管理系統。當新員工加入阿里時，他們需要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓和團隊建設課程。讓他們真正體會到積極、靈活和以結果為重的公司氛圍。無論身在何處，幾乎每一個員工都能擁有一個共享價值觀和公司文化。

　　關于價值觀的建設一直是阿里巴巴成長的重中之重，身為公司人力資源副總裁的盧洋甚至在一次接受采訪時直接表示：“如果工作者與公司價值觀不符合的話，那么他的能力越大，破壞力也就越大。”在2003年時，阿里巴巴甚至把價值觀納入到績效考核體系中來，同時權重占到了驚人的50%。在阿里的招聘過程中，曾多次出現了由于價值觀不符而拒絕錄用“高精尖”人才。

　　對于以電商為核心“起家”的阿里巴巴來說，自然把服務他人作為自己的最終使命。同時佐以團隊合作、擁抱未來、誠信、激情和敬業。讓整個公司文化架構異常穩固。阿里的獨特之處就是“客戶第一、員工第二、股東第三”，而很多其他公司都是把股東放在了第一位。值得一提的是，馬云曾戰略性放棄一些非常賺錢但是無法服務中小企業的產品。

　　作為阿里創業“十八羅漢”的戴珊曾經在接受采訪時直言：“企業文化不是做樣子、喊口號，公司能走到今天是因為所有人充滿斗志和激情。”在員工能夠在心底堅持公司的文化與價值觀之后，團隊的凝聚力也會得到提升。加之既坦誠又自由的溝通機制，企業文化四個字在阿里內部變得并不像一句空話。

　　俗話說：強扭的瓜不甜。在阿里巴巴，這句話變成了，“瓜熟蒂落”反而更甜。對于公司來說，管理并不意味著控制，而是一種調動――調動每一個員工的積極性和創造力，以爆發最大生產力。盧洋表示：“在標準化流程之下強調的是管理效率，但是在互聯網時代，技術革新層出不窮，這就要激發所有員工的自主能力。”在如今的管理模式下，集思廣益自然更勝頂層思考。

　　于是在這樣的大環境下“賽馬”出現了，原意便是鼓勵員工內部“創業”。員工只要有好的想法或者創意就可以提交到阿里項目委員會。一旦經過審核通過后，員工就可以放手去做。集團會為其配備人手、資金甚至期權，期間孵化了諸如淘寶iPhone主客戶端、淘網址以及我要寄快遞等一系列產品和業務。曾經還有過剛剛轉正的員工提出的項目脫穎而出，迅速成立了五六十人的團隊，后來躋身該領域的前列。阿里的“放任”并沒有讓公司“失控”，反而推動了突破。

　　不僅如此，阿里在晉升制度上也保持著相當高的“自由度”。公司內的員工晉升并不由主管決定，而是取決于自己。員工需要結合自己在公司一年的表現來判定自己，如果覺得自己能夠勝任更高的層次和水平就自行提交晉升申請。由各個部門的主管來做出考量，如果員工的陳述能夠打動大多數人的話，那么他將得到晉升機會。

　　盧洋認為：“對于員工的培養不是簡單依賴于一個完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。”他所指的“各種類型的培養”就包括自我培養。在阿里，每個員工都享有著相同的“容錯空間”。在實際中遇到的困難對于員工來說都是一種磨練，公司需要他們在這其中不斷成長。同事作為員工本人，也在成長中享受著成就感，這也是為什么如此多的員工認為在阿里工作是一種“快樂”。

　　幾乎所有人都對人的“惰性”有所了解，阿里也不例外。在一切看似“風平浪靜”的管理機制背后，還隱藏著阿里的“鐵腕政權”。首先在面試時，HR會嚴格考量員工的價值觀是否與公司相符，而很少會出現用人部門急于開展工作而造成“用錯人”。而在日常工作中，阿里的HR也會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視，甚至跟員工談心交流，看是不是存在對公司文化理解上的問題，使組織符合阿里的方向發展。所以在阿里工作的人戲稱人力資源部就像毛細血管，深入公司的每一個項目。

　　所有公司都會經歷從0到1的過程，更會經歷從1到100的蛻變。一個意味著孕育新生，一個則標志化繭成蝶。阿里巴巴的成功模型對于所有公司來說，都似一本教科書。更印證了優秀的企業文化能夠帶動員工保持步調一致的前進，能為員工營造一個積極的工作氛圍，更會對企業起到強大的推動力。

　　來源：發現者說

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