小米最近的負面新聞有點多。那小米究竟遇到了什么苦難呢?

小米用不到5年突破了100億美元的銷售，這是商業史上的奇跡，我自己都不敢相信，這種成長是爆炸性的。小米是一輛超高速運營的公司，公司超過1萬人。

所以小米遇到的第一個問題，是超高速成長之后的調整。

我們反思，這樣高速成長后，是不是有些該做的事情沒有做?所以去年開始，我們就開始補課、降速、調整。

今年我們提了個小目標，銷售額突破1千億。當然也有人說我放衛星，但從小米的基本功來講，這個小目標達成不算難。但我更關心的是，小米是不是能夠夯實基礎面。拳頭收回來，是為了打出去。

分解下小米的業務，就電商而言，我們現在已經是手機電商之王。但是就算小米手機電商占到50%，目前線下渠道依然很強，電商還解決不了所有問題，這是下一步發展需要的基本功。

這個問題的本質是啥?是小米真正創業是想做啥?是要做電商嗎?

我之前做了卓越網，賣給了亞馬遜，后來金山上市，我就半退休了，于是順手干起了天使投資。在這個過程中，就意識到現在社會中存在的問題――零售，而我擁有的強大武器是什么呢?互聯網思維。

互聯網思維就是一個高維工具，主要你有決心，能苦干，加上行業經驗，就能迅速獲得突破。

現在任何低估互聯網的行為，都是很愚蠢的行為。

小米的第二個難點：怎么突破電商的障礙?

第二個困難，今天說小米怎么著怎么著，明天說小米怎么著怎么著，這個要拆解開來。小米創業的時候是運用了高效率的模型，在市場營銷環節里面采用了電商，因為我認為傳統的渠道效率非常低，我們剛開始就把我們定位成手機電商。電商在過去這些年里是欣欣向榮的，增長得非常快，也造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業，是因為它的高成長性。

今天我們回來看的時候，電商占整個商品零售總額其實只有10%，手機行業更大一些，不到20%。在過去這些年里面，小米依托電商平臺，迅速做到巨大的規模。我們面臨的困難是什么?就電商市場而言，我們已經做得非常好了，哪怕去年主動調整了一年，我們依然是手機電商之王。我們在電商市場的手機份額遙遙領先，但是一個不爭的事實是，就算在手機市場里占50%的份額，在整個市場也只占4%，這就是大家看到了負面新聞的來源。

如果你把我們看成整個手機公司，我們處在一個小市場中。今天傳統零售和傳統渠道依然是80%的市場，這是小米遇到的最大的問題，就是怎么突破商業模式的障礙，這是我們面臨最大的問題。

把這兩個問題放在桌上，我覺得第一個問題好解，只要我們認識到這個問題，這個問題就已經開始在解決了。我們認識到基本功的重要性，內功的重要性，這個問題就已經在解決的過程之中了。第二個問題才是最大的問題，就是怎么突破電商的障礙，在思考這個問題的過程中，我經歷的恐慌、迷茫到看到希望的全過程。我覺得這個問題最難的一點是什么?是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商，這一點非常難。

我們想做互聯網思維的無印良品，科技界的無印良品

小米要做什么?

我們回顧一下我當初為什么干小米，之前我創辦的卓越網賣給亞馬遜，2007年上市。上市以后說實話我就算半退休了，實現了人生最美好的狀態。在退休狀態下處于幫助創業者，無意之中進入了天使投資行業，也成為了早期天使投資行業的推手，做了三四年的天使投資。

在我40歲那年，我在想我能不能干點更大的事情。說實話，當時也挺迷茫的，我覺得這樣生活很舒服、很愜意，但這不是我要的。我在想我內心還有什么夢想沒有實現，我還可以做一點什么樣的事情。當然說起來就有點大了，我說我能不能跳出來看，我們今天社會上有什么困難是我要解決的。

我自己擁有最強大的武器是什么?就是互聯網思維。為什么說我擁有強大的武器呢?我過去二十年在做軟件業務，最近十年做互聯網業務，我深知互聯網有多恐怖，我們多次被互聯網擊敗，屢戰屢敗，有一天大夢方醒。今天任何低估互聯網的力量，都是很愚蠢的行為。當然，很多人把小米看成是互聯網思維、互聯網+的樣本。因為最近小米增長后，我想現在再談互聯網思維，再談互聯網+都是一個不明智的行為。

回到2010年，我深知互聯網的意義，我相信互聯網。我們能幫助中國社會解決哪些問題?大問題解決不了，能不能解決一些小問題?我自己試水之前全部做的是軟件互聯網，我擁有現代化的武器，我去解決什么問題?我看到的現狀是，中國作為制造大國擁有全球最大市場之一，但是我們中國人看不起自己的產品，我們的產品的確做得很差，擺在商店里的商品都巨貴。

當我了解這些問題的時候，我就在想，我認識的創業者，我認識的企業家，每個都有非常強的上進心、進取心，都想把東西做好，為什么我們中國老百姓不滿意?為什么逢年過節全世界的發達國家、發達城市的商店擠滿了中國人，我們在全世界買買買，這到底是什么問題?

其實我在求解這個問題，當我深入了解進去之后。拿襯衣來說，我當年投資了凡客，我了解細節之后，發現襯衣的加工成本是15―120元之間，但是進到商店以后都會加價10幾倍以上，女鞋加價都是5―8倍，這就是我們所看到的現狀。當加價率這么高的時候，其實我們的企業也不怎么掙錢，掙錢是極少數的，所以實業和制造業很難做。

大家說你為什么不賣得便宜一點?企業面臨的困難是什么?是市場費用、廣告費用越來越高，渠道成本越來越高，零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。當面臨這樣的困難的時候有兩種解法，第一種解法投更多的廣告費用，投更多的促銷員，甚至雇一百萬促銷員，靠人海戰術，向保險公司學習。

面臨這樣的情況，只有一種辦法，就是繼續提高售價。原來一百塊錢的東西賣兩百塊錢，現在賣三百塊錢、四百塊錢，甚至賣一千塊錢。為了適應中國現階段的趨勢，覺得賣得越貴我越有面子，我品牌越高大上。其實也反映了我們中國在富強的過程中心態的不成熟，或者有些人比較虛榮。

第二種方法是怎么做的?如果消費者只能接受一千塊一件的價錢，可是我各項成本高居不下的時候，怎么辦?砍成本。砍什么成本?砍研發制造成本，就開始偷工減料，各種忽悠。所以傳統產品遇到的困難，當各種費用過居高不下的時候，要不繼續漲價，要不偷工減料，只有這兩個出路。所以本質的問題在什么地方?是提高整個中國社會的運轉效率，進行效率的革命，從而把更多的錢投到研發、創新、產品的制造環節里，這就是我看到的解決方案。

我就在想，這個解決方案我拿出來以后大家也不會信啊。我能不能身體力行的先做幾個行業，給大家示范一下?我愿意做“鯰魚”，我進去一攪合，整個行業就沸騰起來了，這是我的初衷。那些發達國家在成長的過程中肯定也遇到了很多問題，是怎么解決的?六七十年前的美國也存在著同樣的問題，沃爾瑪剛剛創辦的時候，創辦人就提出我們能不能只賺一半的錢。

當年任何一個東西到商店里都要翻一倍，因為需要45%的毛利率，他說我可不可以只用23.5%，就是這樣一個決心，使世界發生了很大的變化。還有一家公司說任何商品的加價率只有1%―14%，所有東西毛利率超過14%都需要額外批準。這兩家的管理經驗和我們學習到的是相反的，我們學習到的管理經驗是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我們要提高效率來獲得價值，我們把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋里，那我們就成了“敵人”。

我曾經講過一句話，也被歪曲過，我說我們中國有很多企業總喜歡掛個標語叫把顧客當上帝。中國人信上帝的沒有幾個人，把顧客當上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當朋友?是不是可以反過來想，不是因為我不掙錢，是因為我效率太低，我研究了沃爾瑪、無印良品這一系列品牌，我發現了一些規律，我覺得我們要做感動人心的好產品，這就需要技術、創新和設計。

今天消費升級以后，設計異常重要，基于這一點，我在6年前組建團隊的時候，我們最重要的8個合伙人，全部是研發背景的，5個是從美國回來的。這8個人里面有2個是設計師，我們極度重視技術、重視創新、重視設計。當今天大家到我們小米網或者到小米之家看的時候，商品琳瑯滿目，整個設計水平都是在世界一流的水平。我們一年獲得世界設計大獎二三十項。

另外一個問題，就是怎么能夠系統化的提升運作效率。運作效率的提升不僅僅是銷售環節，其實我們每個環節都有很多問題。我們從研發環節說起，傳統廠商比如說做電視，做100個型號，這100個型號的研發成本、庫存成本、周轉成本、維修成本都居高不下。他們為什么要做100款呢?他們的銷售模式很簡單，用一個超低價把你吸引到店里，然后跟你說加個功能加300，加個功能加300，最終忽悠你買中高端，這樣才能實現加價率。

說電視不貴，那只是打樣子，有本事他只干一個型號試試。所以我們反過來拆解，能不能有足夠少的SPD，能不能在一個產品里覆蓋足夠多的客戶需求，而不是做100個型號，有時候少就是多。當你做得越少的時候，產品越容易做好。

最后一個模型就是銷售環節，為了實現小米的成本定價，在初期創業的時候，我自己干了個小米網，前店后廠，自己生產自己賣，只用幾個點的費用就完成了所有銷售環節。后來我們跟天貓合作，跟京東合作，在全電商鋪開，這就是小米模型。如果我們要講傳統產業的話，其實中間的成本非常高，一千塊錢的成本，估計得賣到兩千五才能賺錢。而一千塊錢制造成本加運作成本，我賣一千塊錢，我能打平甚至有微利，這是我追求的極致模型。

再回過來，電商這個模型我們怎么破解?這是我過去兩年在考慮的問題。一旦涉及到現場，所有人眾口一詞的告訴我要有利潤空間，要溢價，賣得越貴越好。我跟他們說這個模型肯定是不行的，我要用互聯網思維，去仔細想一想怎么幫助傳統的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機會。

我重新思考了小米的模式，性價比的模式本質是高效率，互聯網思維很重要的就是用戶體驗和高效率，性價比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后，我認為小米的商業模式不應該是電商，應該是新零售。電商其實是新零售的一種，新零售的本質是用互聯網思維重新武裝整個零售業，使零售業具備高效率，這是我總結出來的。

我告訴大家一個答案，去年2月份開始我開始開連鎖店，這個連鎖店跟別的公司的連鎖店不一樣，全部是小米自營，我自己管理，我自己運作，我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家，每平米的銷售額我做到了同行的20倍，每平米26萬元人民幣的銷售額，250平米的零售店一年六七千萬的銷售額。在去年的51家里，我們差不多有13家以上，我覺得年化以后能突破1億銷售額。

我們幾乎在所進入的任何一個shopping mall人流量都是最大的，一個200多平米的店做傳統生意的話，做到100萬營業額已經很了不起了，我們很多店都干到1000多萬一個月。怎么做到的?我不仔細講了，歡迎大家去小米之家去看。我今年的目標是干200家，3年目標是干到1000家，僅小米之家自營部分，有機會占600、700個億營業額，我相信在世界上單獨拿出來也是非常了不起的連鎖店。

單店費用率最多到營業額的7%，整個連鎖店需要9%的成本，這是第一年的成績單。我相信未來經營更大規模以后，現在大家關心的問題是可不可復制，我認為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，我相信也是為所有的連鎖店走出了一條新路。不是不停的提高毛利率，不停的壓榨客戶，而是跟客戶共贏。

還有一個問題大家挺不理解的，說小米為什么做了這么多產品?我剛才講，我們以手機作為切入點，來實現我的商業理想。當手機獲得成功之后，我的任務是這個模式可不可復制。所以3年前我們提出了生態鏈計劃，幫助100家創業公司實現自己的夢想，到現在為止有77家。你做的產品好，我們就把它加入到小米生態鏈序列，我們用小米的力量來幫助你推廣。所以就這樣的話，使小米之家具備了一定的品類豐富度，品類的豐富對還是非常重要的。

我們目前在小米之家里有20多個品類，其實也不多，因為手機是一個低頻消費的產品，如果沒有高頻消費產品進行搭配的話，你店里的人流量是遠遠不足的。其實我們在辦小米的時候，我們定義的商業模式就是科技業的無印良品，我們就是要保持一定品類的豐富度，使小米這個整體的商業模型成為閉環。

今天時間特別有限，我就沒有跟大家解釋小米的整體商業模型，但我想表達的一點是我相信互聯網應用，我覺得小米今天展示的問題不影響各位對互聯網思維的研究、學習和應用，謝謝大家!

原文標題：《雷軍亞布力演講：任何低估互聯網的行為，都是愚蠢行為》