第一，專家在分析情況的時(shí)候都是以理想性來(lái)分析的，不是理性，總是會(huì)在理想狀態(tài)下，來(lái)做問(wèn)題的識(shí)別。
第二，專家最大的局限性，是專家并不需要對(duì)決策承擔(dān)最后的責(zé)任。
第三個(gè)局限性就是，他所依據(jù)的數(shù)據(jù)都是整理過(guò)的，專家會(huì)保證獲得數(shù)據(jù)的工具是正確的，但是無(wú)法確保數(shù)據(jù)是正確和全面的。
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導(dǎo)讀：理性決策怎么做？其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是訓(xùn)練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習(xí)慣，你也就具有了理性決策的能力。
從管理的決策角度來(lái)說(shuō)，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個(gè)管理者，都會(huì)面對(duì)日常決策和重大決策的挑戰(zhàn)。
管理決策困難的地方是，既要面對(duì)人，也要面對(duì)事。所以管理者既要具備自然科學(xué)的思維方式，也要具備社會(huì)科學(xué)的思維方式。我用比喻來(lái)做個(gè)簡(jiǎn)單的說(shuō)明。
自然科學(xué)的方式就是數(shù)學(xué)的方式，微積分和極限，不斷的細(xì)分或者趨近事實(shí)。正是這樣，自然科學(xué)思維方式可以用實(shí)驗(yàn)不斷接近真理的方式來(lái)獲得對(duì)于事物的判斷，也正是這種實(shí)驗(yàn)的特征，可以允許不斷地犯錯(cuò)誤，不斷地實(shí)驗(yàn)和調(diào)整，最后獲得成功就是成功，之前的錯(cuò)誤可一筆勾銷。
而社會(huì)科學(xué)的思維方式又是另外一種特征，社會(huì)科學(xué)的思維方式就是文學(xué)、史學(xué)、哲學(xué)的思維方式。社會(huì)科學(xué)的思維方式所具有的特點(diǎn)，使得我們無(wú)法用實(shí)驗(yàn)的方式來(lái)認(rèn)識(shí)事物，不能犯錯(cuò)誤，一次錯(cuò)就無(wú)法挽回，和自然科學(xué)的思維方式剛好相反。
管理科學(xué)具備了自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的兩種特征，因此進(jìn)行管理決策的時(shí)候，我們不能簡(jiǎn)單依據(jù)數(shù)據(jù)，也就是科學(xué)的方式來(lái)判斷，也不能夠簡(jiǎn)單地憑借經(jīng)驗(yàn)來(lái)做判斷，對(duì)于重大的決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個(gè)過(guò)程我們稱之為理性決策的過(guò)程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學(xué)思維方式的訓(xùn)練，也應(yīng)該具有文史哲的素養(yǎng)和思維習(xí)慣，這些訓(xùn)練如果都具備的話，對(duì)很多東西的判斷和處理就簡(jiǎn)單一些。
當(dāng)要做一項(xiàng)新制度和新安排的時(shí)候，要先在局部試點(diǎn)，不要全面鋪開，因?yàn)楣芾頉Q策不能夠犯錯(cuò)誤，所以先要實(shí)驗(yàn)，獲得成功的經(jīng)驗(yàn)，之后再全面實(shí)施。請(qǐng)記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，因?yàn)槟菢语L(fēng)險(xiǎn)太大，也違背了管理學(xué)科的特性。
我非常欣賞小平先生的“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”建設(shè)的策略，正是四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)的成功，我們才在全國(guó)范圍展開了30年改革開放的進(jìn)程并獲得了世人矚目的成就，如果沒(méi)有四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的摸索，改革開放的決策也許無(wú)法取得今天的成效。
我們要有科學(xué)的態(tài)度，實(shí)際上要有兩個(gè)態(tài)度，一個(gè)是要有自然科學(xué)的態(tài)度，以事實(shí)、以數(shù)據(jù)、以真理說(shuō)話，還有一個(gè)叫社會(huì)科學(xué)的態(tài)度，以本質(zhì)、以人性去說(shuō)話，沒(méi)有這兩樣?xùn)|西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。
理性決策怎么做？其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是訓(xùn)練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習(xí)慣，你也就具有了理性決策的能力。
識(shí)別問(wèn)題
在決策的時(shí)候，我們會(huì)遇到很多問(wèn)題，所以理性決策的第一步是識(shí)別問(wèn)題，識(shí)別問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)理想與現(xiàn)實(shí)之間的距離。
在這一點(diǎn)上我們很多人就沒(méi)有理性決策的習(xí)慣。我舉個(gè)例子，很多企業(yè)的每一年目標(biāo)都比前一年有增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)。比如一家企業(yè)2016年完成9億元銷售額，希望2017年增長(zhǎng)30％，達(dá)成12億元的目標(biāo)。如果這個(gè)目標(biāo)確定，我們就要確定如何實(shí)現(xiàn)。大部分人在做完12億元目標(biāo)的決策之后，他就開始分析怎么樣可以實(shí)現(xiàn)這12個(gè)億。問(wèn)題就出在這里了，理性決策不是識(shí)別12個(gè)億的問(wèn)題，而是分析增長(zhǎng)的30％如何實(shí)現(xiàn)。做理性判斷的時(shí)候，就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，圍繞這個(gè)差距來(lái)分析影響它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當(dāng)把這些問(wèn)題都識(shí)別清楚了，就可以做出一些合理的判斷。
所以有些時(shí)候，我不太建議請(qǐng)專家來(lái)做決策，你可以參考專家的意見(jiàn)，但是一定不要依據(jù)專家的意見(jiàn)做出決策，更加不能請(qǐng)專家來(lái)做出決策，雖然我自己也多數(shù)情況下被稱之為專家，但是我很清楚專家所具有的三個(gè)先天的局限性。
所以識(shí)別問(wèn)題的時(shí)候，還是要真實(shí)地考慮自己的現(xiàn)實(shí)和理想之間的差距才行。你不能完全借助于現(xiàn)實(shí)的情況做分析，必須識(shí)別理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距到底是什么，也不能完全依據(jù)理想來(lái)做分析，那同樣是無(wú)法區(qū)別問(wèn)題而導(dǎo)致決策非理性。
確定標(biāo)準(zhǔn)
理性決策的第二步就是確定什么因素與決策相關(guān)。
我們必須清楚地知道什么因素和決策相關(guān)，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測(cè)量。當(dāng)一些和決策相關(guān)的因素?zé)o法觀察和測(cè)量的時(shí)候，決策常常會(huì)遇到阻力，甚至決策無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)并帶來(lái)極大的損失，所以理性決策的第二步是非常重要的。
大亞灣核電站項(xiàng)目確定建設(shè)之后，在香港引起很大的震動(dòng)，并提出要抵制建設(shè)的要求。大亞灣核電站成立了一個(gè)公共關(guān)系處，當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)的公司中沒(méi)有任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中有這個(gè)安排，但是他們?cè)O(shè)立了這個(gè)部門。為什么呢？因?yàn)樗麄冾A(yù)先估計(jì)到香港團(tuán)體的意見(jiàn)會(huì)影響這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施，這是一個(gè)相關(guān)度極高的因素，必須做出安排。他們把香港地區(qū)的各個(gè)團(tuán)體的代表者組織起來(lái)，安排這些代表來(lái)大亞灣參觀，了解整個(gè)設(shè)計(jì)和工程質(zhì)量，實(shí)地考察電站的設(shè)置和保障工程，又請(qǐng)了很多專家去和代表們交流，最后大家達(dá)成共識(shí)：核電站是安全的、可靠的，同時(shí)香港是可以受益的，于是大亞灣核電站的項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。
分配權(quán)重
事實(shí)上并非每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是同等重要的，恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)是第三步。通過(guò)對(duì)每一個(gè)與決策相關(guān)因素的重要性的判斷，也就是明確步驟2所述標(biāo)準(zhǔn)的重要性，可以使我們更能夠解決關(guān)鍵問(wèn)題，把資源分配到重要的地方去，以保證決策的選擇是正確的。
擬定方案
列出能成功解決問(wèn)題的可行方案；無(wú)須評(píng)價(jià)，僅需列出即可。對(duì)于決策所需要的方案來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有做出選擇之前，越多越好，不要在決策之前就做出選擇，就制約提出方案，這樣會(huì)影響決策本身。
分析方案
在列出的所有方案里面做出分析是一個(gè)關(guān)鍵的步驟，在這個(gè)步驟里面，我們需要分析方案是否可行，實(shí)施這個(gè)方案的代價(jià)高嗎？可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)大嗎？在這里特別要注意兩點(diǎn)：第一，分析方案應(yīng)該著重于建議，而不是人；第二，需要分析社會(huì)愿望因素--取悅上司還是同事。
當(dāng)你在分析方案的時(shí)候，一定要著重建議，不要管是誰(shuí)提出來(lái)的，千萬(wàn)不要因?yàn)槭歉邔庸芾碚咛岢龅姆桨妇鸵o予足夠的重視，也不要因?yàn)槭菍＜姨岢龅姆桨妇陀懈鼜?qiáng)的選擇性，我們需要依據(jù)方案本身，而不是提出者的影響力。在做決策的時(shí)候，我們存在不夠理性的一個(gè)原因，就是誰(shuí)官大誰(shuí)說(shuō)了算，理性決策的時(shí)候是不能這樣的，我們只需要關(guān)注建議。
社會(huì)愿望因素考慮取悅上司還是同事？其實(shí)表達(dá)了這樣一個(gè)思想：在分析方案的時(shí)候，要考量以下因素，如果這個(gè)方案是需要所有人去執(zhí)行的話，取悅同事的方案比較容易獲得成功；如果這個(gè)方案是要上司批準(zhǔn)的話，那么取悅上司的方案比較容易通過(guò)。所以要求我們不要自己評(píng)估方案好還是不好，一定要看這個(gè)方案拿來(lái)干什么用，需要獲得什么人的支持。
選擇方案
在前面步驟的基礎(chǔ)上，我們開始做出決策選擇了，如何選擇方案，就是決策本身，我們需要界定以下一些問(wèn)題：這個(gè)方案是最好的嗎？用前面的步驟來(lái)判斷；選擇這個(gè)方案是妥協(xié)的結(jié)果嗎？這個(gè)方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎？在做出選擇的時(shí)候是否受到權(quán)力的影響？界定這些問(wèn)題，只是希望選擇更加理性，而不是受個(gè)人因素影響，包括權(quán)力的影響。
執(zhí)行方案
進(jìn)入實(shí)施步驟，就要考慮所有執(zhí)行的人是否可以接受所選擇的方案，執(zhí)行方案過(guò)程中資源是否受到限制。如果執(zhí)行者不能夠接受決策方案，決策就不會(huì)獲得效果；同樣，如果實(shí)施中資源受到限制，難免決策也會(huì)無(wú)法得到執(zhí)行，因此在實(shí)施決策的時(shí)候，需要特別關(guān)注這兩個(gè)問(wèn)題：接受程度、資源限制。
