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導讀：下屬往往比管理者所想的還要能干，至少在投入的時間、精力上，比管理者更有保證。想讓下屬比你期待的還要能干，首先請給予真正的期待；想要下屬相信你，唯一的方法就是相信下屬；想要培養一個人的責任感，最重要的，就是給予他們責任。
“背上的猴子”，這一經典的管理學理論，往往被中國老板誤用，和“執行力”一樣，成為推卸責任、掩飾無能的借口。
我嘗試著通過小說的形式，更客觀地介紹一下這個經典的“下屬管理理論”。
1
最近有點煩，黃吉米的主管生涯才剛剛進入第三個月，就對自己的能力產生了從未有過的懷疑。
下班時間已過，同事都走得差不多了，可他的今日工作清單，還有長長的一列任務沒有打勾。偏偏在他忙得焦頭爛額時，下屬蘇瑪麗走過來跟他打招呼：
“Jimmy，還在忙啊，我昨天早上跟你說的事，有結果了嗎？
“昨天早上說的事？”Jimmy猛的想起來，是有個項目，但優先級不高，排在清單的后面，所以拖到現在還沒有處理。
剛想說點什么，Mary露出了一個“我懂”的微笑：“頭兒，不急！我先下班了。”
Jimmy忽然意識到，這兩三個月，Mary常常來催他工作進度。
“沒升主管前，都是我催她的工作，現在怎么就反過來了呢？這領導當的，真郁悶！”
加班到八點多，終于輪到瑪麗匯報的事情了，吉米打開了她發過來的資料郵件，只看了一眼，瞬間就明白了什么叫“生無可戀”。
2
昨天一大早，Jimmy正在處理前一天積壓下的一堆郵件，Mary走到他座位前：
“Jimmy，早啊，上周你讓我做的XX項目，工程部建議我們考慮一下B技術，但這樣要重新通過財務部審批，你看呢……”
Jimmy想了想，這事不是三言兩語能說清楚的，就對Mary說：“你把相關資料發過來，我看一看，再跟你商量，好嗎？”
這一拖就是兩天，現在才打開Mary的郵件，令Jimmy崩潰的是，這竟是一百多頁的word文檔，郵件正文只有幾段文檔摘錄，沒有任何Mary本人的想法。
靠，你可以的！
Jimmy強忍住把郵件退回去的沖動，畢竟是自己自己拖下來的資料，含著淚也要看完。下次找個機會，非好好修理她不可！
硬著頭皮看了幾頁，突然，前任經理，也是他的老領導，給他發了微信，叫他出來，一起吃個飯，聊聊天。
Jimmy真想找個人訴訴苦，可現在連這點時間也擠不出來，只好回絕：“對不住了，太忙了，下回吧。以前都是自己的工作，好安排，要可現在還要幫下屬擦屁股?？啾频娜松?，不解釋。”
老領導過了一會兒回了一個鏈接，里面是一篇文章，標題很怪——《誰背上了“猴子”？》。
Jimmy正想打開，消息跟著來了：“最近，我聽說你們部門有些員工抱怨現在工作效率太低了，很多工作都到了你這兒就卡住了。別解釋，我懂。這篇文章你先看看，下回再找時間聊。”
Jimmy立刻想到了Mary神秘的微笑，想到那封不知所云的郵件，不由怒火中燒：
“我說最近怎么萬事不順，原來是小人作祟。這個Mary，以前關系挺好的啊，就因為跟我競爭主管失敗，橫豎看我不順眼……”
職場套路深，我要回農村！沒心情干活了，Jimmy剛想完幾把游戲散散心，忽然間又看見那篇文章，不由自主地點開了。
一！只！猴！子！跳了出來……
3
開頭的一段話立刻吸引了Jimmy：
“為什么經理們忙得不可開交，而下屬卻無所事事？下屬的重負最終似乎都落在經理的背上。本文將教你如何擺脫重負。”
這是《哈佛商業評論》最經典的管理學文章之一，作者威廉**8226;翁肯（WillamOnckenJr.）和唐納德**8226;沃斯（DonaldL.Wass）用“背上的‘猴子’”這個形象的比喻，介紹了一個管理下屬的理念。
作者認為：當你與下屬討論工作時，有一只“猴子”正跨在你們兩個人的背上，等待討論中你的最后一句話，來決定跳到誰的身上。
“讓我考慮一下，我會給你一些建議。”——Duang！猴子立刻跳到了你身上。
“給我一些關于這項任務的資料。”——十分鐘后，猴子隨著郵件跳到了你身上。
于是，你的身上爬滿饑餓的“猴子”，吵吵鬧鬧地等待你喂食，你所有工作時間都被下屬甩給你的“猴子”占據了，還不停地監督你的工作：
“頭兒，上次我跟你說的事情，怎么樣了？”
“頭兒，啥時候輪到我們開會啊？”
沒有時間思考自己的問題，甚至影響了上司交給你的任務，讓你看上去像個只會瞎忙的無能領導。
?。?ldquo;猴子管理法則”之一：你被下屬支配的時間越多，你自我支配的時間就越少。）
一遍讀下來，Jimmy仿佛看到了蘇Mary的嘲笑，和上司的失望表情。
“NO！絕不能再這樣下去了，我要甩掉身上的“猴子”，統統甩掉！一只不剩！”
4
第二天一早，Jimmy叫上了Mary，討論她提出的B技術方案。
Jimmy合上了Mary打開的筆記本，說：“今天沒有具體的意見，我就想問你三個問題：
第一：我們為什么要更換技術？它會涉及到哪些方面？
第二：你有做過這兩種技術的可行性比較嗎？包括時間、可靠性、資源配合等等？
第三：我們是不是要先相關部門溝通，聽聽他們的意見？我可不希望具體方案出來了，他們再來一堆要求。”
Mary沒想到Jimmy會來這一手，如果事先準備，這些問題肯定難不倒她。
?。?ldquo;猴子管理法則”之二：必須要讓下屬知道，結束談話后，“猴子”仍然在他身上。這樣，為了在會議在明確自己下一步行動的更多細節，他事先的準備工作一定會更縝密。）
看到“猴子”又被甩回到Mary身上，Jimmy心里說不出的痛快，卻硬憋出一個失望的語氣：“Mary，我這兩天時間沒找你，就是希望你能考慮的周到一些，可沒想到……，唉，不說了，我再給你點時間，我們約后天早上十點碰面，怎么樣？”
（“猴子管理法則“之三：除非下一步動作和目標已經明確界定，否則管理者和下屬都不能結束交談。）
接下來的兩周，Jimmy把身上的“猴子”一個個地扔回給下屬，每日工作清單變成了半頁，而且大部分都是自我安排的工作。
之前忙得屁股離不開兩把椅子的Jimmy，現在可以常常到同事中間轉一轉，看到大家身上都爬滿了“猴子”，忙得頭都抬不起來，Jimmy充滿了成就感。
可沒輕松多久，Jimmy就發現自己陷入了一個更糟糕的感覺中。
本應在下屬身上的“猴子”，好，像，消、失、了。
5
跡象還是從Mary開始的。Mary的方案讓Jimmy傻了眼，B技術不見了，只在最后留下簡單一句話：
“工程部提出的B技術并不成熟，故本次沒有考慮。”
Jimmy剛想問，忽然意識到其中的“陷阱”：B技術本來就是Mary提出的，現在她的方案里沒寫，自己怎么能憑空提出個B方案？那不就等于把“猴子”又請回到自己身上了嗎？如果強行要求Mary加上B方案的比較，這個碧池一定會故意偏向B技術，給公司高層的感覺就是Jimmy授意她這么做的，很容易被別人抓到把柄。
Jimmy看著Mary一副“別以為撒了泡尿這里就是你的領地了”的表情，那只被扔回到Mary身上的“猴子”，就這么憑空消失了。
可接下來，不僅是Mary，所有的“猴子”好像都出了問題，下屬不來匯報了，看不見“猴子”的健康狀況，大家越有信心，干勁越足，Jimmy心里就越發虛。
Jimmy想跟他們具體聊聊，可一想到那只可惡的“猴子”，又把話頭咽了回去。
還好，至少現在Jimmy有大把的時間，他約了老領導出來吃飯，想好好聊聊，問題到底出在哪兒。
6
聽了Jimmy的抱怨，老領導問了Jimmy一個問題：“你覺得‘背上的猴子’指的是什么？”
“下一步的行動，……難道不是嗎？”Jimmy不假思索的說。
“不對，你再仔細看看這篇文章。”
晚上，Jimmy又打開這篇文章，這一次，他注意到之前忽略的兩段話：
“通過‘背上的猴子’這個比喻，我們力求說明的是，經理們可以把行動的主動性（initiative）還給下屬，并使下屬紿終保持這種主動性。
“自由支配時間增加后，經理應該把其中的一部分用來確保下屬具有主動性，并加以發揮。”
原來“背上的猴子”并不是指下一步行動，而是指員工的主動性。把“猴子”還給員工，并不是管理者推卸責任、掩飾無能的借口。
?。?ldquo;猴子管理法則”之四，把“猴子”還給下屬，只是第一步，管理者還要常?；貋恚拖聦僖黄?ldquo;喂猴子”。）
Jimmy想起了老領導白天說的話：“在我看來，Mary的工作能力還是很強的，只是主動性不足，尤其是跟你的競爭失敗之后。”
“我看，這次的問題主要還是在你身上。頭一回，你讓Mary把資料發給你，而不是讓她自己做方案評估，這擺明了是不信任下屬；第二回，你撂下一句話，就讓人家干活，只給了兩天時間，什么資源配合都沒有，事后又沒有溝通，人家肯定有情緒。
“還有別的同事，你把‘猴子’交出去了，但并沒有真的相信下屬，因為你沒有安全感，所以才對下屬沒有安全感。”
“證明你自己是一個合格的管理者吧，以前是通過自己的工作成果，現在是下屬的工作成果。”
?。?ldquo;猴子管理法則”之五：“喂猴子”，但不是“喂下屬”）
Jimmy思索良久，最后給工程部發了一封郵件，請他們看一看猴子……不，方案……有沒有問題，同時抄送到Mary的郵箱。
7
果然，第二天的會議上，工程部的同事又提出了B技術方案。
“猴子”又一次回到了Mary身上，這回Jimmy不能再讓“猴子”給餓死了，他提出了上次的那幾個問題后，還做詳細的說明，又約定了下一次“喂猴子”的時間。同時，Jimmy親自找了其他部門的人，介紹了這個項目，請他們給予一定的支持。
接著，Jimmy一一開始處理其他下屬身上餓得奄奄一息的“猴子”，輪流和相關員工討論手頭項目的進展：不靠譜的項目，立刻結束；需要推進的項目，給出明確的下一步行動與目標。
?。?ldquo;猴子管理法則”之六：有價值的“猴子”要喂食；沒價值的“猴子”要干掉，防止消耗資源）
現在，Jimmy唯一擔心的，還是Mary身上的“猴子”。
8
這幾天，Mary一直埋頭工作，跟她打招呼，她也是愛理不理的。
Jimmy真想了解一下項目的進展，但還是克制住了，既然給了她的一切資源，就應該信任她，不去過多干涉。
?。?ldquo;猴子管理法則”之七：相信下屬，只在事先約定的時間“喂猴子”，不能隨便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了，很多員工還是首先想自己解決問題，管理者應給予尊重，除非事態已相當嚴重）
Mary沒有讓Jimmy失望，把個人情緒先放在一邊，最終的方案獲得了經理和相關部門的認可，只做了很小的修改就進入執行階段。
事實證明，下屬往往比管理者所想的還要能干，至少在投入的時間、精力上，比管理者更有保證。
想讓下屬比你期待的還要能干，首先請給予真正的期待；
想要下屬相信你，唯一的方法就是相信下屬；
想要培養一個人的責任感，最重要的，就是給予他們責任。
