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導讀：現在企業的發展節奏與以往完全不可同日耳語，企業關鍵是要搭建起一個人才平臺，雙方只要在某些理念上是能夠契合，即便是階段性契合。
美國著名管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯的著作《管理學》，被美國800多所大學和學院選作教材，是公認的優秀管理學教科書。書中對管理給出的定義是：“協調和監管他人的工作活動，從而使他們有效率、有效果地完成工作。”
效率和效果對于最終的工作目標都必不可少。效率指代的是做事的方式，有效率通常是“正確地做事”；而效果則是指代結果，有效果即“做正確的事”，兩者是相輔相成的關系，良好的管理通常既是高效率也是高效果的，這對企業來說至關重要。
盡管最近幾年中國企業在世界舞臺上展現的實力越來越強，但是與國外企業不同，中國企業在過去30多年，不管是經營還是管理上都是在學習和借鑒國外的經驗下成長起來的。尤其在管理上，雖然在資金實力和科技水平很多巨頭公司已經超過了國外，但是在人員管理上依舊遜色很多。
美國人力資源管理領域備受歡迎的職場社區Glassdoor，有一個關于雇主測評的欄目，是讓公司的在職員工或者曾就職某公司的員工評價該公司。ElliottZaagman（艾略特·扎格曼）曾通過至少30份Glassdoor報告樣本分析了中國主要科技企業在人力資源管理的表現。聯想、百度、華為等中國科技巨頭都在其中。比如百度一些中高層管理者對下屬缺乏尊重；聯想在運營上的低效率和管理流程上的繁復都備受員工指責；而華為在員工中則是毀譽參半。
當然，這里僅僅只是指出這些大公司的存在的缺點，而這些問題也不僅僅中國企業獨有的。說回中國企業在管理上的進步速度遠遠不如其它方面的問題，比如直到現在，內部管理的僵硬與低效率依舊是國企備受吐槽的病癥，這跟中國現代公司起步的晚也不無關系。在上世紀80年代，一些國企工廠還需要將嚴禁在廠區大小便作為規章制度，因為當時在廠區里大小便是一件大家習以為常的事。1984年被稱為中國現代公司的元年，至今也就33年。直到3年后即1987年，中國才首次出現了“企業家”這個名詞，不再是一律將這部分人群統稱為廠長或經理。
作為資金實力與科技水平已經逐步追趕上的中國企業，未來面臨的一大問題就是如何進一步做好人力資源的管理。因為各種研究表明，人力資源管理是競爭優勢的重要來源之一，而且企業對待員工的方式會對公司績效產生顯著影響，羅賓斯在書中援引的一項國外研究提到，人力資源管理的重大改善可以將企業市場價值提升30%之多。
以前一家企業吸引人才可能主要是靠高薪酬，然而現在，高薪酬已經不是優秀人才選擇一家公司的主要原因了，他會對企業文化、公司管理以及個人價值等作出非常個性化的權衡。那種在管理上上“死盯”員工和以“逼迫”形式激發潛力在傳統企業的過去發展過程也許發揮了應有的歷史作用，但是并不代表這就是好的管理方式，這只是中國現代企業成長過程中的階段性措施，而類似“制度絕情，管理無情，執行合情”這樣的理念更不會是未來的人事管理的趨勢。
羅賓斯根據研究總結出那些高效率和高效果的管理都有以下共同點：
1、向員工授予更多的決策自主權
2、基于開發知識、技能和能力的培訓計劃
3、自我管理的團隊
4、開放式溝通
5、靈活的工作任務分配
6、提高員工的知情權
7、廣泛的員工參與
8、基于人員與崗位相匹配及人員與組織相匹配的員工定崗
從以上八點可發現，幾乎每條都體現了以人為本的思想，沒有一點帶有以往約束式管理的色彩。光輝合益中國區高級合伙人岑穎寅在近期接受《世界經理人》的采訪中也提到，企業未來在人力資源管理上最重要的是以人性為從發點去管理，注重員工的潛能開發，而并非以往那種一味強調規章流程的管理。未來的企業管理將從約束形管理模式往自由、開放、激發人性的方向轉變。
回到羅賓斯關于管理的定義來說，就是有監管，但是監管不是目的，也不是主要的管理方式；關鍵是協調，且注重的是激發員工的自我驅動力，強調個人價值觀與企業文化的契合，找到企業與個人的雙贏方式。
此外，在岑穎寅看來，現在企業的發展節奏與以往完全不可同日耳語，企業關鍵是要搭建起一個人才平臺，雙方只要在某些理念上是能夠契合，即便是階段性契合，那就可以在同一個平臺上共事一段時間，員工在這段時間能夠最大化的激發潛能，將員工的個性化動力融合進平臺形成一個合力，成為推動企業向前發展的一股力量，這其實已經是一個很完美的事情。
這樣的管理強在哪？一是創造力不像以往一樣僅僅是來自企業中的那些關鍵成員，而是來自團隊中的所有成員；二是員工與企業能夠形成一股真正的利益共同體，企業的發展和進步同時推動員工個人價值的實現。而這兩點也是新商業時代對中國企業人事管理變革的要求。
