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導讀：創始人能力的六力相界：業務能力；商業感覺；管理能力；治理能力；戰略能力和經營能力。
一家公司的成功，拋開運氣因素，至少70%是因為創始人；而一家公司的失敗，同樣拋開運氣因素，則100%歸因于創始人。
這句話有很多人說過很多次，但是大多只是總結現象，沒有尋求本質。所以最后我想跟大家聊聊：一個好的創始人需要具備的能力和格局。
在我十多年的職業經歷里，既做過創始人的助手，也做過創始人的副手，自己也創業做過創始人。在對創始人的就近觀察和自身體會中，逐漸形成了我對一個好的創始人的幾個判斷，也就是創始人能力的六力相界：
業務能力；商業感覺；管理能力；治理能力；戰略能力和經營能力。
業務能力
成功的創業者，自己本身就是業務的一把好手。
劉強東是從租柜臺賣光盤起家的；
周鴻祎自己就是天才產品經理；
李彥宏打工時是搜索引擎公司的資深工程師；
馬化騰第一份工作在做尋呼機的潤迅通訊當編程工程師；
馬云雖然工作職業是英語老師，但貿易倒爺更做的如魚得水；
雷軍雖然不是手機行業出身，但學習能力超強，早就成為手機行業的專家了。
拿JD舉例，在年銷售額100億之前，至少70%的業務，如果劉強東自己做都能做的比一般員工好，所以他做的業務判斷都是靠譜的，是不折騰公司和團隊的；制定的標準和目標也都是合理的，是大家只要努努力就能實現的。
實際上JD的創業過程中犯的錯是很少的，遇到問題解決問題，但是不走彎路不做無用功。
而不懂業務的創業者，沒有能力進行業務判斷，亦沒有標準對業務部門的水平做出判斷，更沒有辦法對業務提出要求，最后只能被所謂的業務高管綁架。
跟懂業務的CEO和不懂業務的CEO一起工作是有云泥之別的，這點我是有切身體會的，跟前者一起工作會很順暢，跟后者一起工作則很痛苦。
商業感覺
商業感覺往往脫胎于業務能力，它是種可以被實戰訓練出來的直覺。商業感覺好的體現是善斷，從趨勢變化到模式卡位，從目標取舍到業務常識，每一個業務決策基本都是準確靠譜的。
商業感覺好的創業者，有一個重要特征是節奏感，知道什么時候該將就而什么時候該講究，什么該將就而什么該講究。
而商業感覺足夠強的創業者，往往能看到大家看不到的趨勢，做出大家看不懂的決策，比如阿里做淘寶和京東做211皆是如此。
而那些商業模式最后被證明有先天缺陷的企業，往往也是跟創業者商業感覺糟糕有關。尤其是那些連數都不會看連賬都不會算的CEO，面對不同信息各種選擇，一定會陷入判斷無能的狀態。
管理能力和治理能力
管理的作用是服務維護經營發展，建立授權和管控體系，建立價值標準和考核機制，鎖住權責利，其上限是管成果，下限是管成本；
而治理能力則與業務經營無直接關系，是持續的組織結構和企業制度建設，價值觀與企業文化的制定，防危害和反腐敗，其上限是組織的自學習自進化能力，下限是組織的自運轉自糾錯能力。
簡單的說，管理服務于業務發展，管事管能力管價值鏈，為業務制定結果標尺；治理是服務于組織結構，管人管態度管價值觀，為團隊明確行為準繩。
而往往一些本來業務能力很強的創業者，過于強調業務執行，忽視了管理能力和治理能力的提升，使得企業處于高速奔跑卻手忙腳亂的處境，最后難免被自己沒系好的鞋帶絆倒。
戰略能力
為什么有些既懂業務商業感覺也不錯的創業者，設定了南征北戰的宏偉戰略目標，結果卻顧此失彼一敗涂地呢？這是因為他們并不理解戰略，亦不了解組織。
戰略不是我要做什么（那是愿景），而是我判斷我能不能做？現在不能的話什么時候什么情況下能做？如果現在能做那具體要怎么做分幾步做？
商業感覺是善斷，戰略能力是善謀，洞察力只是最基本的，好的戰略是建立在對企業能力/基因/資源/團隊及競爭環境深入客觀了解的基礎上。
所以戰略這個事切忌有遠見而無支撐，如果只是簡單的判斷做了有什么好處能得到什么，那各路知乎鍵盤俠和定位學叫獸們都能做戰略了。
這也是為什么知乎上和科技媒體上，從來不缺看得見卻摸不著的海市蜃樓，或看得見卻夠不到的空中樓閣。
經營能力
之前我說過，所有企業的成功都是業務能力的勝利，而所有企業的失敗，前期主要是業務能力的失敗，后期則往往是經營能力的失敗。
拿打仗來做比方，業務是具體的每一場戰斗，管理是調兵遣將組織戰斗和督戰，治理管軍隊的士氣風氣和規矩，戰略是打哪不打哪什么時候打和怎么打，而經營是一支軍隊的生存和發展。
回到企業來說，各部門的設置配置，人效的標準制定，各項一二級指標的要求，各項費用的管控，資源的調度分配，資金獲取和使用的合理安排，存貨的風險控制，財務目標的實現，都屬于經營范疇之內。
有些企業明明收入和利潤不錯（業務能力的體現），卻總感覺沒賺到錢或錢不夠用，甚至因為虧損和現金流枯竭而崩盤猝死，其背后的原因成本失控和現金流失血，就是經營能力糟糕的表現。
在過去，波瀾壯闊的大時代帶來數不盡的大勢能，更“青睞”企業創始人業務能力/商業感覺/管理能力這些硬能力長板，同時也能相對“包容”其軟能力的短板；
而到了如今沒有那么多大勢能了，有時候硬能力反而成為一種“過剩”，這時候治理能力/戰略能力/經營能力這些軟能力的重要性就體現出來了。
上面說的這六個能力，都做的很好的創業者不是沒有，比如我前老板劉強東先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但對于絕大部分創業者，在還沒有成為成熟企業家之前，不苛求同時具備這六個能力，但至少要具備一半以上，剩下的部分可以通過找到合適靠譜的合伙人來互補增益。
