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導讀：在團隊型領導模式中，每一個人都有義務對其他人的問題負責，而不是簡單地交給崗位意義上的牽頭人。
“團隊”、“項目”、“愿景”等概念在經濟生活中廣泛應用，然而現實中這些概念往往不能被準確的使用。若能對這些基礎的概念建立清晰的定義，也讓這些定義發生正確的聯結，就可以讓我們更清晰的思考。畢竟，清晰的概念及概念之間正確的聯結是思考的基礎和前提。
中央集權式的管理方式，最大的問題就是信息的搜集和處理能力必須特別強，然后形成正確的決策。為了決策的執行，任務必須落實下去，因此必須有強大的監控體系和監控能力。這顯然很耗成本。
而現實中，具體的業務多數需要當事人現場判斷，這也是CEO無能為力的地方。作為領導者，宏觀上把握大方向是強項，處理一線的具體問題是弱項。
這時候就需要建立團隊型管理的模式了，甚至公司組織結構的變革。管理層把決策權和領導權都交給下屬團隊。管理者就是要做一個最沒有權力的管理層，其主要任務就是對各種團隊資源上的支持和保障。
團隊型存在兩種模式：一種是有牽頭人，但不擁有絕對權力；另一種是沒有牽頭人，全體共治。在團隊型領導模式中，每一個人都有義務對其他人的問題負責，而不是簡單地交給崗位意義上的牽頭人。
要確立團隊型管理模式，關鍵人物是核心領導。他必須明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，別人可以接，就要學會請人做，做到徹底放權，自己只管過程是否合規，結果是否滿意。如果是組織必須要做的，但又沒有哪一個人能勝任，就必須靠一個群體，這時候就要建立團隊型的管理模式。
對團隊型組織充分授權的前提，是要保證團隊直面市場，也就是任正非“讓聽得見炮響的人決策”，小團隊要踩得準市場的脈搏，仔細詢問消費者的心底要求。與此同時，讓團隊的績效考核與其經營業績掛鉤，團隊要對行動的后果承擔全部責任。
如果團隊內部最后的結果導致沒人負責，牽頭的人也負不了責，成員們在組織內部互相推諉，甚至三心二意、流動率居高不下，組織就沒有穩定性。這就是團隊型模式沒有建立起來。
