任你如何苦口婆心，員工就是不上心;優秀的人招不來、留不住;核心人才自立門戶……這些人才管理問題，都是雇傭制發展到當前歷史階段的必然現象。

此時，你需要在共同創造、共享利益和共擔責任的三共文化支撐下，以夢想為核心，通過激勵方案、管理方案、促進方案打造合伙人文化。利用合伙人制度從根本上解決企業的可持續發展問題。

本文就如何搭建合伙人體系進行了詳細說明。以下是部分要點摘錄：

? 合伙人 136 模式是以股權激勵為核心內容的人才管理體系。股權激勵是合伙人制的必要條件，但不是充分條件。

? 采取有效的股權激勵方案，應該體現“利、害、情、理”四個字。

? 在推行合伙人制時，企業需要的三套遞進方案分別是激勵方案、管理方案和促進方案。

? 在做頂層設計時，為了促進內部的良性競爭，需要對合伙人進行等級差別化的劃分。

? 能夠精準評估貢獻，一切有標準可行，企業人才管理的難度才會大幅度的降低。

職業經理人制 VS 合伙人制

在創業期向成長期過渡的時候，為解決創始人的精力和能力不足問題，很多企業會嘗試職業經理人制，但在企業成長過程中，職業經理人逐漸面臨種種問題。

職業經理人在與企業博弈的過程中，比較多的情況是追求先取后予，只贏不虧，可以去奮斗，但不能與企業共擔風險，分擔責任。

不少職業經理人信奉良禽擇木而棲的職場哲學，對企業忠誠度不高。而且良莠不齊的職業經理人隊伍往往魚目混珠，為企業的經營管理帶來很大的風險。

在標桿企業的實踐示范和新的管理觀點兩種主要力量的作用下，合伙人制應運而生。

在利他時代，職業經理人制和合伙人制并存。但隨著時間的推移，職業經理人的弊端將越來越明顯，企業有必要了解并嘗試合伙人制，這是企業從根本上解決人才管理問題尤其是關鍵人才管理問題的有效之道。

股權激勵 ≠ 合伙人制

目前，對于合伙人制的理解主要有三種：

? 多位自然人作為股東合伙辦企業，這是法律意義上的合伙人制，遵循的是合伙制企業法;

? 對企業的特定人才實行股權激勵;

? 以股權激勵為核心內容的人才管理體系。

合伙人 136 模式是以股權激勵為核心內容的人才管理體系。

合伙人制有兩種基本的范疇：一個是法律范疇的合伙人制;另一個是管理范疇的合伙人制。

前者指的是兩個或兩個以上自然人，以共同出資的形式成立公司，共享經營所得，共同承擔虧損，承擔責任，所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，遵循的是合伙制企業法的相關規定。

管理范疇的合伙人制有三個要點：

? 公司出于激勵人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份;

? 合伙人所持股份既可以是實股又可以是虛股;

? 公司與合伙人之間的責任權利和義務，由公司內部制度或政策約定。

▲ 有效的股權激勵方案

股權激勵是合伙人制的必要條件，而非充分條件。

當單純的股權激勵無法回避這些問題時，采取有效的股權激勵方案，應該體現“利、害、情、理”四個字。

“利”是給予人才，“害”是約束人才，“情”是尊重和關愛人才，“理”則是通過持續的教育訓練培訓輔導讓他們明白道理、提升能力。

在合伙人 136 模式中，“1” 是指內圈的夢想，即事業走得長遠要基于共同的事業理想或者說富有激情的夢想牽引。

“3” 是 3 塊基石，指的是共享利益、背靠背的信任和能力互補，這是三塊基石。

外圍的 6 大模塊和“利、害、情、理” 4 個字有一個對應的關系，激勵機制和升降進退機制側重的是示之以利，評估與考核體系側重的是明之以害，動之以情體現在文化準則和培養計劃里，業務與應力邏輯和評估與考核體現是曉之以理。

合伙人制的核心促進方案：激勵、管理、促進

在推行合伙人制時，企業需要的三套遞進方案分別是激勵方案、管理方案和促進方案。

激勵方案就是我們要給合伙人什么?怎么給?

管理方案是為了給予、約束合伙人，確保他能夠為合伙事業創造價值。

促進方案主要為了促進激勵方案和管理方案的落地，需要重點關注文化和合伙人的培養。

? 激勵方案

合伙人的股權激勵分為實股和虛股兩種基本模式，適用范圍包括集團、公司事業部、部門，分、子公司甚至某一個具體的項目。

實股和虛股的區別主要有三點：

? 實股是特定人才以一定的方式來持有公司一定比例或者數量的股份，其特點是股權經工商登記，相應的虛股不經工商登記;

? 持股人無論是否在職都擁有與所持股相應的資產所有權和分紅權，所持股份可繼承可轉讓;虛股只是在職的時候有權利，一旦離職，有一些權利分紅權將不復存在;

? 實股持股人享有的其他股東權利，受法律和內部政策規定和保護，虛股在職期間所享有的其他股東權利主要是由公司的內部政策規定。

 股權激勵10種基本模式

在實股和虛股這兩種基本股權形式下，股權激勵有10種基本模式。

在這10種基本模式中，除了公司股票價格和內部創業的持股是實股，而直接增量分紅和TUP(華為時間單位計劃)是虛股外，其他的既可以是實股又可是虛股。

加粗的1、5、7、8對很多的企業，尤其是非上市公司而言相對容易落地。企業可以根據自身的情況和需要進行組合式選擇，并在實踐中可以有若干的變化。

在股權激勵下，當人才獲得更多的股票和股份收益后，豐厚的回報可能會使其奮斗精神下降。

要解決這一矛盾，需要企業從文化的角度強調即便已經獲得很多，也應該做有成效的奮斗者，同時要從頂層設計開始把合伙人制設計得更到位。

合伙人身份層級定義標準

在做頂層設計時，為了促進內部的良性競爭，需要對合伙人進行等級差別化的劃分。自下而上分為普通員工、預備合伙人、正式合伙人、核心合伙人、終生合伙人。

為合伙人身份層級定義標準，其中涉及到的要素有崗位基準分，以及因企業的崗位設計不盡合理而設置的修正系數，崗位基準分和修正系數相乘得出合伙人分值，對照第一列里面的合伙人分值范圍，最終確定特定合伙人身份層級。

其中，修正系數由服務年限、歷史貢獻、未來期望3個典型要素形成，可以自行選擇確定。

? 管理方案

德魯克曾經說過，對企業而言，不能評估就不能管理。從正反兩方向來思考，不能有效評估貢獻就不能檢驗成果，不能獎罰分明，不能吸引人才，不能培養人才，不能保留人才。

能夠精準評估貢獻，一切有標準可行，企業人才管理的難度才會大幅度的降低。無需在工作報償問題上絞盡腦汁，無需在人才升降進退方面用盡心思，在人才培養方面無需制定復雜而又低效的人才培養計劃，也可以避免復雜的人際溝通。

這里的貢獻/業績/績效評估，涉及兩個核心的問題：

? 企業的人崗匹配和機會分配。如果人崗匹配沒有做好，對于人才的機會分配就不公平，可能會導致貢獻/業績績效/評估一系列的問題。

? 具體的評估方法以及評估以后的結果是否能得到有效應用。A存在問題，必然影響B，而B是否有效必然會影響企業在A點的作為。

▲ 有必要評估的三個方面貢獻

對合伙人而言，貢獻評估的作用與意義是為了保證報償的公平合理，推動管理的精細化發展，促進員工的學習與成長。

在方法論方面，主張企業對于人才或者說對于合伙人的貢獻評估要搞定上圖的三個框。S是分數，對文化貢獻、過程貢獻和結果貢獻的過程評估，需要各自給出三方面指標，包括一項核心指標，兩項修正指標，修正指標根據核心指標表達的管理意志程度進行確定。

? 促進方案

為了確保激勵方案和管理方案長期有效，必須有相應的促進方案。促進方案有兩個關鍵詞——文化、合伙人能力培養。

首先，打造合伙人文化。

尊重人性，強調長遠來應對短視，強調共同利益應對自私，達成共同創造、共享利益和共擔責任的三共文化。

在此文化的支撐下，以夢想為核心，通過激勵方案、管理方案、促進方案打造合伙人文化。

具體設計時，首先要編制合伙人章程，把思想、制度、規范整合進合伙人章程里面，進一步通過宣貫合伙人章程，讓這些內容能夠廣而告之，繼而通過維護合伙人章程，使之深入人心。

其次，做好合伙人能力的培養。

職業價值觀、崗位勝任能力和適應變化能力是 E9 人才管理標準里面的三項職業能力(E 是評估，9 是 9 項標準)。

其中，職業價值觀是個體人才秉持在職場上跟組織進行利益交換的原則與組織要求相匹配的程度;崗位勝任能力是個人能力所具備的工作能力與崗位的能力要求相匹配的程度;適應變化能力是個人所具備的適應內外部環境變化的能力與組織不斷提升的要求相匹配的程度。