為什么那么多的好產品、好品牌難以做大?為什么市場出現秩序混亂、竄貨、砸價、促銷疲軟?這是因為渠道體系出現了問題。而現在說到渠道,大家自然就想到營銷中的4P之一:直白一點就是一個銷售產品的通道。一般而言大家都這么理解:渠道就是一條通路,是經銷商、二批商;渠道建設就是找經銷商;渠道管理就是打款、發貨、管竄貨,實際上,這是一種對渠道狹隘的理解。真正的渠道是一個戰略系統,使命是完成產品(服務)從廠家到消費者手中的轉移,并使產品(服務)的價值增值。

渠道模式及設計

每一個企業的產品特性、消費者及市場情況都不一樣,也就決定了渠道模式會存在很大的差別。消費品最普遍的渠道模式有三種,第一種是以娃哈哈為代表的渠道精耕模式;第二種是以康師傅為代表的渠道精耕;第三種是以加多寶為代表的掌控終端。這里說的是典型的渠道模式,并不是說,所有的企業都必須是這三種模式,但基本難以離開這三個渠道“原型”。

渠道模式的選擇,視企業產品的特性、消費者需求、競爭狀況來決定。

首先,要考慮的是設計渠道的長度。如娃哈哈的渠道結構是:總部——省級公司——特約一級批發商——特約二級(二級)批發商——三級批發商——終端——消費者。從這里來看,娃哈哈最長的渠道級數是六級,最短也至少四級才能到達消費者手里,但娃哈哈就是通過這么長的渠道,2012年實現了670億元的銷售。加多寶基本是小區域獨家經銷,下設郵差直供終端,另外也有專門做分銷的批發商,加多寶的渠道結構相對來說較短:經銷商——郵差(批發商)——終端——消費者。渠道的層級多少其實并不是決定銷售好壞的決定因素。要看企業的實際情況,娃哈哈品類、品項、產品多,需要借助長渠道進行各品類的分銷;而加多寶是單品,需要快速而廣泛占領各個終端。

其次,要考慮渠道的寬度。有三種結構類型可以選擇:第一密集型分銷,第二選擇型分銷,第三獨家分銷。一般來說,密集分銷適用于快消品或者廣泛分銷的產品,需要大量的經銷商或分銷商進行分銷,構建銷售網絡;第二種是選擇型分銷,一個區域選擇幾家經銷商進行分銷或者直供,大多數的企業采用這種方式;第三種是獨家分銷,一個區域只有一家經銷商,由經銷商負責下游網絡的建設,也可能由廠家幫助經銷商進行網絡開發和建設。現在很多消費品企業也實行小區域獨家經銷制,也算是區域獨家經銷。

再次,渠道模式的選擇和設計涉及分銷效率和后續的渠道管理工作,但渠道模式沒有最好的模式,只有適合企業的、量身定做的渠道模式。如果企業實力不夠強,一般采用選擇型分銷,渠道模式可以借鑒康師傅的渠道精耕或者聯銷體模式,利用經銷商的資源和能力完成市場覆蓋,廠家提供優質產品和市場的開發方案、推廣策略等支持;如果企業確實有實力,能夠在人員、資金、宣傳、經銷商資源上有很強大的優勢,可以像加多寶一樣,進行深度分銷、終端管控,實現終端網絡全覆蓋。

渠道策略選擇及調整

通常情況,我們需要對區域市場進行分類,然后按照每類市場進行渠道策略的制定。一般來說,我們可以講企業的區域市場分為基地市場、戰略市場、機會市場和滲透市場。

基地市場可以采用區域ARS策略進行樣板市場的建設,以我為主,市區城區范圍開展直營或者直供終端,協助經銷商控制下游網絡和終端,建立和形成一套標準和方法。戰略市場需要發展經銷商戰略合作伙伴,利用經銷商的資源和力量進行市場開發;企業進行較為深度的協助銷售,幫助經銷商開發市場和維護重點終端客戶,同時提供給經銷商可操作的市場方案、操作手法和管理標準,讓經銷商不但為了短期的銷售,更為了更長遠的、可持續的事業走到一起。機會市場和滲透市場,主要由經銷商操作,企業給予策略、方案、銷售政策和部分人員的支持。其實,這四類市場并不是絕對分開或孤立的。

這四類市場最好能形成良性的轉換,如機會市場、滲透市場轉換為戰略市場,戰略市場轉化為基地市場,企業的基地市場越多,市場越穩固,銷售量自然會得到提升。墨守成規一定要被淘汰,企業的渠道模式,商業模式也在不斷的變化,只有跟得上這種變化,才能獲得更好更大的市場空間。

渠道管理及優化

渠道管理首先要確定目標,這個目標不是拍腦袋想出來的,而是通過科學的分析結合市場銷售情況、團隊力量、資源的投入等制定出來的,大家都認可,通過努力也能完成的。

管理好兩只隊伍,一支是經銷商的團隊,另一支是廠家自己的銷售隊伍。經銷商的銷售隊伍或外聘的銷售人員如果放任經銷商管理,基本上達不到效果。道理很簡單,經銷商肯定是自己的利益最大化,而不是廠家的利益最大化。

管理好、服務好經銷商。第一幫助經銷商賺錢,發展好生意。只有經銷商賺錢,其他的事情就好辦,不賺錢,說什么也沒用。第二幫助經銷商建網絡、做終。這是經銷商特別看重的,也是很具體的內容。最后實現銷量最大,利潤最高、顧客最多,花費最少的終極目的。

渠道創新及案例

渠道創新并不僅僅是找到一個新的渠道,如原來在小店賣,現在到超市賣;原來傳統渠道賣,現在網上賣,這只能說是找到了一個新的渠道進行銷售。那么,我們說的渠道創新是什么呢?其實,更多的時候是基于銷售或者業務模式的革新。我們要基于整個渠道的價值鏈來考慮問題,重新梳理業務發展的模式。

有一家葡萄酒的貿易商,之前賣酒主要是靠分銷商,加上一些酒莊進行銷售,單純的靠終端店很難銷售,特別是高端紅酒。當大家感覺很難的時候,很多紅酒貿易商就進行團購,高端紅酒的團購占據了整個市場的60%~70%。一家做、幾家做好做,當大家都來爭搶這個份額的時候,這個市場的銷售模式一定需要革新了。怎么做呢?有的開始進行聯合品鑒、推廣,但效果還是不好。

經常有人問:為什么這種方式不好呢?我告訴他們:因為這僅僅是一種推廣的渠道,而不是銷售的渠道。紅酒本來就缺乏銷售主渠道,現在高端酒團購也難以走通了,銷售自然難以為繼。中國市場,中高端紅酒沒有銷售的主渠道。如果把團購看作是一種渠道或主渠道,但卻無法復制;如果將推廣、品鑒會看成是一種渠道,但這僅僅是非銷售的推廣渠道。

那紅酒的銷售渠道該如何設計呢?

一、打造以自營店為主的商業平臺:單純開一家賣酒的直營店,很難吸引和聚集高端消費者,難以支撐運營。有理想和報復的運營商,應該整合資源,將直營店打造成當地有影響力的旗艦店,一個資源整合的平臺。不但有銷售的功能,更要有體驗、消費者聚集、會員資料收集、紅酒知識普及、團隊培養輸出、團購網絡組、紅酒知識推廣等綜合功能,如定期培訓和品鑒會等綜合的平臺。

可以合作(行業內和行業外均可)和利用各種資源加強平臺的建設,做成當地企業培訓交流基地、甚至是當地的一個景觀。

這個是需要有魄力、實力、雄心壯志的企業才能去嘗試的,但要真正將高端紅酒做起來,需要實力,更需要智慧。

二、公關先行,建立輔助銷售平臺:現有的資源一定要利用好,這是最省力的方式,也是效果最直接的方式,可以提升平臺影響力,支撐公司贏利和平臺建設。如政府關系好,可以將這個酒做成招待酒,如果某大型企業關系好,可以做團購,甚至可以發展政商代表為個人代理商,當然是結合物質和精神的激勵,他們關系資源好,給予其精神上的尊重和身份的尊重,彰顯其價值,這對銷售效果也是一種很大的推動。

結合輔助推廣,并最終建立紅酒的銷售主渠道,如果成功地建立起高端紅酒的社會化銷售渠道,并成功地將模式復制到各大城市,不但“功德無量”,也將造就一個偉大的商業模式。不但自己企業的高端紅酒,就是其他企業的高端紅酒、進口高端紅酒也將通過這個平臺銷售,何其壯哉。