什么造就了高效的CEO?這個問題已得到廣泛研究，當然，包括《哈佛商業評論》在內。然而，我們對CEO們每天做些什么，以及他們的行為對其所運行公司的成敗有哪些關系仍然知之甚少。此前的研究大都有著明顯的局限，有些研究樣本過少，有些則過于依賴研究者對不同類型CEO的解讀。

在新的研究中，我們用來自6個國家的1000多位CEO的調查數據及其公司的財務狀況來探索這些問題的答案。研究發現，通常來說，那些事必躬親的CEO沒有那些高屋建瓴的領導者的效率高。

我們的數據囊括了CEO在一周里做的每件事，以及是否提前安排，還有誰參與其中。我們利用機器學習來判斷在CEO的行為中，哪些不同是最重要的。實際上，我們問了算法：如果一定要把CEO的行為歸為兩類來進行解釋，你會怎么分類?

盡管算法是完全不可知的，但它生成的分類與約翰·科特(John Kotter)對“管理者”與“領導者”的分類十分相似(詳請參見90%的人都分不清，領導與管理的不同)。第一種類型“管理者”的行為包括更多地視察工廠、與供應鏈管理人員的交流以及與客戶和供應商開會。而另一種類型“領導者”的行為包括更多地與“C級”管理者交流、進行個人和遠程交流與規劃以及與各種內部職能部門和外部利益相關者開會。我們的數據并沒有嚴格堅持將CEO劃分到其中某一個類型。相反，我們使用一種指數，把每個CEO看成兩種類型的集合體。

CEO們每天都做些什么?

平均來看，CEO 們每天大約有1/4的時間用來獨處，其中包括發送郵件;處理個人私事的時間占10%、旅行占8%，而剩下56%的時間是至少與另外一人一起度過，主要是進行提前約好的會議。在這段時間中，CEO和其他人一對一度過的時間大約占1/3，而和多于一人一起度過的時間為2/3(這個數據包括CEO整個工作日的時間分配，而不僅僅是辦公時間)。

CEO 最常進行交流的部門是產品部(35%的時間和工作人員在一起)、市場營銷(22%的時間)和財務部門(17%的時間)，最普遍的外部會議是與顧客(10%的時間)和供應商(7%的時間)一起開的。

不過每個CEO在上述方面的時間分配又不盡相同，我們的模型把CEO的行為分成了以上提及的兩類——“領導者”和“管理者”，然后從這兩個維度對他們分別進行打分。

哪種類型的CEO更適合公司?

當我們控制了行業、國家和公司規模等不同變量，分析CEO類型和公司的財務表現時發現，管理風格更傾向于“領導者”的CEO比“管理者”經營的公司更高產且收益更好。此外，令我們驚訝的是，這些以前被忽視的CEO的行為差異與企業生產力有很大的關聯，產生的影響相當于公司1/5資金投入(包括機械，設備和建筑等等)。這是因為“領導者”們恰好在更好的公司中工作嗎?我們觀察了在一個CEO任職前后公司數據的變化，發現一個“領導者”上任后能為公司帶來生產率的提升。提升效果是在3年后顯現出來的，這說明“領導者”花了很大力氣對公司進行改革。

某一種類型的CEO總是更好嗎?

看到這里，你可能會認為最好的CEO并不會陷入公司日常管理的細節，而是專注于更高層次的領導任務，例如召集不同部門經理、交流運營策略和制定公司前景。

但其實由數據繪制出的結果與這個一刀切的結論不同。“領導者”往往在大型公司、復雜性高和技術密集型的企業中更為普遍，而“管理者”則在某種程度上更趨向于運營更小更簡單的組織(比如日常工作強度高的行業)。而且，在我們的數據庫中大量“管理者”都在成功地運營著公司。

這些發現讓我們假設，在數據庫中捕捉到的企業業績差異可能是由于CEO和企業的不匹配導致。有些企業需要親力親為的“管理者”做CEO，而其他公司則需要更高級別、制定遠景的溝通型“領導者”做CEO。然而，CEO的市場還遠不完美。在我們的樣本中，“管理者”的數量大大多于“領導者”，富余的管理者可能在需要“領導者”的公司任職，因此給其公司的業績帶來了負面的影響。

為了支持這一假設，我們發現在更低效勞動力市場中，“管理者”所帶領的企業比“領導者”的業績差異更大。雖然我們不能確切證明到底是什么造成了這些分配摩擦，但從經驗來看，這些差異很重要，并且表明公司與CEO行為特征之間的契合對于企業業績至關重要。

應環境所需，制定愿景、集聚關鍵職能和溝通有效的“領導者”總體來說可以對企業業績產生有意義的影響。然而，同樣重要的是理解并找到CEO領導風格和企業切實所需的正確匹配。