戰略思路已經十分清晰，能充分認識到采取行動的緊迫性，要想在面對不確定性的時候敢于另辟蹊徑、主動出擊也絕非易事。如果暫時還沒找到出路，請不要過于自責。要接受這樣的現實，因為常年埋頭拉車的工作經歷 ，已經讓你不習慣抬頭看路，更不用說要自己發揮想象力，思考如何引領行業變革了。

據我觀察，以下就是會影響人們洞察力及決策能力的主要因素：

過于迷戀現有的核心競爭力

無力打造新的核心競爭力

關鍵崗位領導人已經落伍

恐懼

避免沖突

1、過于迷戀現有核心競爭力

很多人都有種癡心妄想，認為自己現在實力超群，未來也將繼續輝煌。的確，他們對公司的業績貢獻巨大，是公司在市場份額及利潤水平方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發展，他們可能變得無關緊要。

當年柯達公司CEO就是這樣的例子。他當時仍聚焦在最為核心的膠卷業務上，花了很多精力開發中國市場。盡管他有半導體的背景，但對數碼成像技術關注甚少，最終導致柯達錯過了行業轉型的契機，最后被市場淘汰。

20世紀90年代初IBM的CEO約翰·艾克斯(John Akers)也是一樣，過于沉溺于公司過去的核心競爭力——主機。其繼任者郭士納(Lou Gerstner)則沒有重蹈覆轍，他帶領公司從只關心硬件，到逐步向軟件及服務領域延伸，重塑了市場競爭的新格局。不僅核心競爭力會成為前進的阻礙，有時候，與供貨商及分銷商常年的合作關系也會令你裹足不前。

這些關系往往經歷過多年的風風雨雨，對公司過去的成功至關重要，以至于有時連更換合作伙伴都成了禁忌的話題。比如微軟和英特爾，這兩家曾聯手打造了輝煌一時的個人電腦時代，然而在移動互聯時代，兩家至今卻乏善可陳。

2、無力打造新的核心競爭力

如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競爭力，那么你就只會在現有能力的基礎上小修小補，難以真正有所作為。很多企業領導人自己缺乏打造新的競爭能力的經驗，于是就想當然地認為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業之所以能成功轉型的秘密所在，比如印度的GMR集團。

這是印度最大的基礎設施建設公司，總部位于班加羅爾，年銷售收入高達100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領域。起初，這是一家以銀行業務著稱的企業，但是當其領導人看到經營電廠及機場能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業，進入了基礎設施建設領域，希望借助印度經濟整體向好的良好勢頭，順勢而上。

然而，新的道路并非一帆風順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的沖擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發電受挫;另一方面是政府在機場經營方面拖延付款。由此GMR看到了過于依賴政府的巨大風險，于是其領導人又在尋求新的發展方向。但不管怎樣，他們對自己很有信心，相信其嚴謹的方法能找到更具吸引力的發展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。

3、關鍵崗位領導人已經落伍

有時，當新的發展方向出現在面前時，你甚至連想都沒想，就在潛意識里將之打入冷宮。其原因就在于你認為，目前的團隊沒有必要的實操經驗及專業技能，無法駕馭新的挑戰。

例如，傳統零售企業轉型也許需要迅速推進數字化改造，提升在大數據及算法方面的能力。如果行動遲緩，就有可能嚴重影響企業的未來。于是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績，但卻顯然無法適應未來的要求。

這些人該怎么辦?有誰愿意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開?在理智上，結論顯而易見;但在情感上，難免讓人糾結不已。這種糾結，本身就是障礙。遇到這種問題，有時你會存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學習、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難，少數人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

人才方面的障礙，必須直接面對，絕不能聽之任之，讓其攪亂你的思路。Zee娛樂實業有限公司是印度最大的媒體及娛樂公司。該公司不僅大力招聘“數字時代的原住民”，而且還委以重任，讓其與那些成長于膠片時代的高管們一起，參與公司最為重大的關鍵決策。

此舉的確引起了一些非議，但該公司董事長薩布哈什·錢德拉(Subhash Chandra)卻不為所動，因為他知道企業必須注入新的血液，才能重獲新生。他說：“我們要主動自我更新;等到迫不得已時再改變，就為時太晚了。”主動出擊、變中求勝才是他的目的