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導讀：
情景一：有一天，當你走進一家銀行排隊辦理業務，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個人在辦理業務，而且旁邊或者后面還有舒適的沙發。于是你也趕緊排了過去，這樣的話你就會節省了排隊的時間。但當你站到窗口告訴營業員你要存款3000元時，營業員告訴你：“對不起，先生（小姐）我們這里只給大額儲戶辦理業務”此時你有何感想，是不是怒不可遏，大聲質問營業員或者向她的上司投訴，還是怎么辦？
情景二：你和你的朋友經常光顧一家咖啡廳聚會，在消費時，你們與經理攀談，談到了你們對咖啡廳布置的看法和期望。當你們又一次來到這家咖啡廳時，你們驚奇的發現，在你們經常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個樣子。此時你是感到驚訝還是感動？
情景三：當你和你的鄰居一起在某家電商場購買了一臺電視機，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機被商場包裝得穩穩當當的，由商場的送貨小車送到了家里，連安裝調試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車把電視機拉回家，安裝調試也得“自己動手，豐衣足食”。此時你是感到極端不公平，怒罵商場歧視顧客，還是感到不解？
一對一戰略是現代營銷發展得必然趨勢
上世紀90年代，唐.佩珀斯與馬莎.羅杰斯所開創的客戶關系管理業已成了互動時代的商業規則，其所著的《一對一未來》、《一對一企業》、《一對一實戰手冊》、《一對一經理人》在全球各地以14種語言出版，成了21世紀商界人士的圣經。由于其杰出的成就，唐.佩珀斯與馬莎.羅杰斯榮登全球16位頂尖管理大師之列；2001年7月在倫敦榮獲全球技術大獎，被全球技術網絡協會(World
Technology Network)譽為“真正創造未來的革新家”。唐.佩珀斯與馬莎.羅杰斯的“一對一戰略”受到了全球商界的熱烈推崇，影響力遍及汽車、零售、金融保險、醫療保健、電信和互聯網等各行各業。他們的17個咨詢服務機構分布在全球各地。
成功的為安捷倫科技公司（Agilent Technologies）、 美國運通公司(American Express)、南方貝爾公司(BellSouth) 、美國電話電報公司（AT&T） 、BEA系統公司(BEA Systems)、電子數據公司(EDS) IBM等公司進行了一對一戰略的咨詢，獲得了很高的聲譽。世紀時鐘的指針指向二十一世紀時，“一對一營銷”策略思想登陸中國，為中國本土市場營銷的發展和層次的提高注入了新鮮血液。
何為“一對一營銷”呢？在日常我們經常聽到國內的企業家們“不惜一切代價，也要占領市場”的言論，而實際上單純強調市場份額的觀念早已過時了，一對一戰略簡單的說就是企業需要轉換觀念，把以往的以市場為導向轉變為以顧客為導向的戰略布局。使企業的經營戰略重心側重于顧客份額而非僅僅是市場份額。
因為市場觀念只是相對的。無論何時，市場競爭決定了一旦某個市場有利可圖，必然就會有跟進者隨后而至。而且，在一個競爭激烈的市場，顧客隨時可以用腳投票。所以，單純基于市場份額的戰略很大程度上只能導致價格大戰，除此之外別無選擇。
唐?佩珀斯認為決定一個企業成功與否關鍵不是“市場份額”，而是在于“顧客份額”。所謂顧客份額說的再通俗一點就是，一個顧客的錢袋份額，即企業在一個顧客的同類消費中所占的份額大小。占據了顧客份額的企業也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風云如何變幻，企業也可以在某種程度上立于不敗之地。其實也就是所謂“客戶關系管理（CRM,Customer Relationship Management）的宗旨所在。
[FS:PAGE]可是長期以來，很多企業長草短草一把抓，以市場為王，把整體市場份額的提升是為金科玉律，在某種程度上輕視了顧客，忽視了各種類型顧客的個體差異性特征，一廂情愿的人為的給顧客制定了一條唯一的消費和接受服務的路徑，把自己的思維定式強加給顧客的指導思想，使得顧客的消費體驗味同嚼蠟，在沒有有效的體驗到品牌為他們許下的承諾后無奈的轉而投向競爭產品的懷抱。
商品替代品如此豐富繁多的今天，在品質同比的選擇前提下，購買和交易體驗的感受為顧客帶來的愉悅快感早已超過了產品本身帶來的利益點。可見，為顧客創造一個舒適、便利、多維度的渠道與終端服務網絡，增加和延伸包括渠道成員和終端消費者在內的顧客的切身體驗的重要性和迫切性之一般。
區分、評估顧客在目標顧客群體中，我們可按照他們對企業的貢獻度將他們劃分為幾個等級的群體進行區隔。所以，由于每個級別的顧客群體對于企業的貢獻度的差異，應該分別制定不同的銷售政策，同時也應該成立于之相對應的銷售組織專門為其服務。
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