斯人長逝，但王永慶傾其畢生總結出來的經營管理理念，以及人生觀，特別是他與日本“經營之神”松下幸之助殊途同歸的東方管理風范，仍值得眾多“寒冬”中輾轉的企業家借鑒。

　　90年前，當24歲的松下幸之助創建起松下電器時，在中國臺灣的大山深處，2歲的王永慶還在饑寒交迫中掙扎。但若干年后，這兩個人卻擁有了共同的榮譽――“經營之神”。

　　當然，他們還有更多的共同點，比如身材纖瘦。事實上，在“臺塑集團”至今54年的生命里，每次面對風浪，就是王永慶這個看上去瘦弱的身影穩立船頭，縱橫捭闔。

　　但這一切將不在。在2008年冬天到來之前，92歲的王永慶安然仙逝。

　　隨后，美國金融危機帶來的全球經濟危機影響井噴。

　　應對危機：“逆向而行”

　　從某種角度上說，王永慶逝于金融危機。其生命終止于因憂心金融危機影響而考察臺塑美國產業的途中，讓不少人為之扼腕。

　　但這并不意味著金融危機對他具有多大的真正殺傷力。在之前的數十年企業經營歷程里，對王永慶而言，“危”轉為“機”并不僅僅是一種期冀，而是真真切切的現實。其“逆向而行”的應對方式，或許可為今天正在“寒冬”中掙扎的大大小小的企業，打開一扇別樣之窗。

　　“這段時間，我們企業，包括我們醫院，在內部操練基本功，把成本進一步往下降?！痹凇暗?SPAN lang=EN-US>17屆中外管理官產學懇談會”上，提到王永慶生前應對此次危機的總體思路時，臺塑旗下的長庚醫院行政中心主任龔文華說，“另外在整個企業里面，我們還繼續在搜尋能夠幫社會做什么事情?！?SPAN lang=EN-US>

　　龔所說的這種搜尋，其實就是把握機會，投資本業之外的非贏利事業，比如醫療。

　　自然，危機期間的投資，對贏利事業同樣適用。事實上，眾所周知，臺塑集團的誕生，就是緣于王永慶對危機的把握。

　　1950年代，當王永慶傾其所有投資塑膠業時，臺灣塑膠產業乏力，尤其是與日本競爭明顯力不從心。甚至當地一個有名的化學家公然嘲笑他肯定要傾家蕩產。王永慶最初的嘗試也似乎印證了這種悲觀預期：首批100噸產品，在臺灣只銷出了20噸，合伙人“應聲而逃”。但王永慶反而變賣全部資產買下公司全部產權，并進一步加大投資，最終的結果是臺塑大獲成功。

　　1990年代初，在中國國際環境不利的情勢下，王永慶決定接觸大陸，拋出重量級的“海滄計劃”；1990年代末全球金融危機，他又果斷出手大筆盤下島內地產；即使是2008年，一片寒流之中，年過九十的王永慶卻四次親自前往越南考察，斥資170億美元打造臺塑的鋼鐵王國。金融海嘯導致的全球資金鏈吃緊、越南落后的水電港口設施以及鋼鐵需求量直線下降……一切都似乎和他的舉動形成鮮明對比。但在王永慶眼里，這些不利因素同時也意味著越南政府永久性減稅10%的優惠政策，以及利用越南豐富鐵礦石資源的便利。

　　他把經濟的低迷當作考驗企業“體質”的最佳時機，并且樂于在此中享受低成本，抓住先發優勢?！敖洕痪皻獾臅r候，可能是企業投資擴產的最佳時機?！彼缡钦f。

　　其實某種程度上，松下也是這樣做的。他說：“經濟越不景氣，失業者也就越多，這個時候建材與員工工資都是相當便宜的，正是投資擴廠的大好時機。而且，投資興廠又可以帶動水泥建材等行業的發展，提供就業機會，這正是企業界突破不景氣時應有的做法。”

　　非但如此，松下還把經濟危機當作另外一個良機――磨練員工與改進企業。危機常常是暴露企業弊病的最好機會，因此也最能夠改進企業經營管理缺失處，即所謂加強內功。而環境的不景氣也往往使員工大受磨練。

　　當然，這種“逆向而行”的背后大有玄機。

　　比如：在投資塑膠業之前，王永慶其實討教了許多專家、學者，拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細致的調查。遍布臺灣的燒堿生產地是他底氣十足的重要原因――每年有

　　最能概括此中奧秘的莫過于王永慶的“冰淇淋哲學”（又稱“瘦鵝理論”）。即賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫經營者降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

　　“一步一步做，就是這樣”