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導讀：
在“二次革命”的道路上，戴爾已沒有退路
成功往往意味著對舊勢力的顛覆。當成功者頭上的王冠在歲月的風吹雨打下逐漸褪去熠熠光輝，它也就淪為了舊勢力，等待它的，要么是在顛覆中重振；要么是在被顛覆中沉淪。作為全球第二大PC制造商的戴爾正在努力避免后一種命運。
個性化2.0與需求黑箱
邁克?戴爾的重返給戴爾公司帶來的最大變化就是變化。他對公司說，直銷模式以前是行業的偉大革命，但不是宗教。他的講話在公司中無異于一個響雷，在許多人心里產生了極大的震撼。這不難理解。因為直銷不僅是戴爾公司賴以成功的根基，也是身為創始人和教父的邁克?戴爾的標牌。說出這番話，他需要勇氣――一種自我顛覆的勇氣。
其實，在羅林斯辭職之前，戴爾公司就已經開始試水混合銷售模式了，但不知是因為有所顧忌還是因為戴爾公司已形成路徑依賴，該公司對此一直是遮遮掩掩。然而，市場卻無情地撕下了戴爾的面紗，讓它暴露在狂烈的風沙之中，坐等只能等來被流沙掩埋的厄運。它必須進行第二次革命。
在戴爾的起家階段，直銷是對常理的一種叛逆。現在戴爾卻不得不在一定程度上削弱對其成功模式的依賴。截止2008年上半年，戴爾的產品已在全球大約1.3萬家商店銷售，包括沃爾瑪、百思買以及中國的蘇寧和國美等。
不論采取何種銷售方式，都必須以市場需求為主軸。戴爾以往的成功恰恰是滿足了市場的需求。如果僅就生產成本而言，其富有特色的定制生產的成本是比較高的，但它卻不僅滿足了客戶在PC性能配置方面的個性化需求，而且通過減少客戶不需要的“多余性能”，從而達到了降低電腦價格的目的，而其直銷模式又使戴爾大大降低了銷售成本，從而彌補了生產方面的“天生劣勢”。
然而，隨著電腦的普及以及價格的急劇下降，客戶對價格的敏感性也隨之下降，反之對能體現個性化的產品設計的關注卻上升了，差異化對于企業之間的競爭愈發重要。另外，戴爾客戶基礎的變化也要求該公司進一步加強產品的個性化，實現由個性化1.0到個性化2.0的躍升。以前，戴爾的客戶以企業客戶為主，定制生產使它能夠對客戶需求有更直觀的了解。現在，盡管它仍保留著直銷模式，但客戶基礎已然不同。2007年6月，戴爾開始通過沃爾瑪等零售渠道銷售 PC，其產品開始直面個體消費者。
根據波特的五力模型，在一個行業中，往往有5種力量起著關鍵作用，這包括：當前的競爭對手、新進入者的威脅、替代品的威脅、買方力量以及供應商力量。根據該模型，行業中競爭參與者的行動受到相關外部力量的制約。如果一個或一個以上的外部力量日益變得重要，那么公司的戰略必須進行調整方能應對這些變化。
很顯然，在這里戴爾遇到的是買方力量的巨大變化。改變銷售模式只是適應這種變化的舉措之一。戴爾還有許多工作要做。當個體消費者成為拉動其業績增長的客戶群時，如何才能精準地把握他們的需求？與直銷模式下的客戶不同的是，零售渠道的客戶需求如同一個“黑箱”。
戴爾正在采取措施，通過多種渠道傾聽客戶的反映，了解他們的需求。如指派專門人員答復客戶在其網站上的咨詢、評論以及投訴，而且還密切關注MySpace、Facebook、博客和其他網站對戴爾的反映。其實，在戴爾發展的初期，該公司也非常注重傾聽客戶訴求，邁克?戴爾還曾經親自到公司的呼叫中心坐鎮。隨著戴爾的長大，它與客戶尤其是個體消費者客戶的關系卻在無形中被疏遠了。
個體消費者業務已成為戴爾業績增長的引擎之一。目前，戴爾約有18%的PC賣給個體消費者。但就市場份額而言，戴爾與惠普還有不少差距。2008年4月，戴爾在美國PC零售市場的份額為8.1%，而
