筆者在工作實踐中，經常出現許多企業管理者喜歡用“下不為例”來處理員工和下級觸犯制度和規定的情況，并美其名曰人性化管理，有的管理者甚至喜歡在大會上或在公共場所，宣布對員工和下級“下不為例”的處理決定，用來顯示自己寬大為懷的管理風格。但是在實踐中，這種處理方式遺患無窮。

　　制度化建設一致是許多企業為了加強企業管理所始終堅持的工作，但是在實際中許多企業的制度化建設卻流于形式，大量的制度被束之高閣，員工面對制度依然故我。有的專家和管理者把這種現象歸罪于中國人制度意識不強，員工素質強等等。當然企業推進制度化建設不力，固然中間有文化等因素的存在，但是殊不知“ 下不為例”也是造成企業制度化建設無法有效推進的重要因素。

　　那么下不為例對企業管理的傷害主要表現在什么方面呢？

　　下不為例首先傷害的就是制度的權威性

　　企業制度一旦推出，就具備一定的剛性，觸犯者要為此付出相應的代價，這樣才可能讓觸犯者得到教訓，認識到制度的嚴肅性，同時對那些對準備觸犯制度報僥幸心理的員工引以為戒，堅持執行制度時間長了就會形成大家自覺遵守制度的習慣。但是下不為例卻是制度失去了權威性，沒有了權威的制度自然難以有效進行執行。不過有的管理者就會說了，下不為例只是針對初犯者，但是對于繼續觸犯者，則按制度給予處罰，并不是沒有說否認制度的權威性啊。其實正是這種思想害了這些管理者，這是因為企業的制度不可能只是一種，既然這種制度可以下不為例，那么是不是所有的制度都可以下不為例，如果所有的制度都要下不為例，那么制度的權威性怎么還會有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次制度來贏得一次下不為例的“寬大處理”，那么誰還會考慮制度的權威性在那呢。所以如果管理者真想下不為例，那么就把下不為例直接寫進制度里，顯然沒有那個管理者會這么做的。

　　下不為例會破壞制度的公平性

　　企業在推進制度建設過程中，就需要確立制度面前人人平等的原則，否則制度讓大家認為是對人不對事的游戲，那么就很難讓大家對制度信服，從而不去遵守。

　　盡管管理者認為下不為例是自己對首犯者的“法外開恩”，不處理者會對自己感激，而且自己的警告也可以對其他員工產生警戒作用。但是殊不知這樣做已經破壞了制度的公平性，大家會認為憑什么他能下不為例，我不能下不為例。而且管理者原來的初衷也難以達到，那就是那些別下不為例者開始會認為管理者對自己照顧，從而在心理上產生一種優越感，既然這次可以下不為例，說不定下次還可以“法外開恩”，于是這些人就會首先成為繼續破壞制度的“勇士”，這樣反而會讓管理者陷入一種非常尷尬的境地，處理吧，這些人的感激就會變成怨恨，不處理吧，其他員工就無法管理了。而對于其他員工來講，既然制度不公平，那么我為什么還要老老實實去遵守制度呢。

　　下不為例會損壞管理者的權威和信譽

　　筆者曾參加一個公司的銷售會議，在會議上該部門的銷售副總剛宣布對其中一個銷售經理由于觸犯制度的處罰決定，但是剛宣布完，那個經理馬上就表示抗議，當時我們一下子就愣住了。銷售副總馬上發火道“這是公司的制度，你觸犯了就應該受到處罰，你怎么會有意見？”銷售經理馬上就大聲說“觸犯制度被處罰，我沒有什么意見，但是上月王經理也觸犯了同樣的制度，為什么你沒有處罰他，這次我觸犯了，就要處罰我，你不是在看人下菜碟嗎？難道你們是親戚？”銷售副總接著說：“上個月制度才宣布時間不長，王經理是制度宣布后第一個觸犯制度的，我已經說過了，念王經理是制度推出后首犯的，所以我說下不為例，今后誰在觸犯，一定按制度進行處罰，難道我的話你當時沒有聽到嗎？”銷售經理顯得好像情緒更加激動了：“那王經理第一次觸犯制度就可以不處罰，我這次也是第一次觸犯，憑什么他首犯就不處罰，我首犯就得處罰，反正處罰結果我不接受，要么大家都處罰，要么大家首犯都不能進行處罰。”

　　會議在兩人爭吵中不得不宣布散會，本身準備在會以上還要研究的一些議題也無法進行下去了。