現代醫院管理制度需與國情相符

什么是現代醫院管理制度？經比較可發現：西方發達國家與我們的關注點不太相同。他們關注的話題是戰略管理、人力資源管理、財務管理、信息管理、風險管理、關系管理、精益(Lean)管理、PDCA戴明環等，而我們的熱點常集中在政事分開、管辦分開、功能定位（分級診療）、法人治理、醫藥分開、編制人事等。存在這種差異是很自然的，因為雙方所處的發展階段以及所面臨的基本國情不同。發達國家對醫院管理制度的研究重在優化改進，我們則重在改革重組。打個不恰當的比方，前者在“裝修”，后者在“拆遷”。這就要求我們，在回答這個問題時，必須具有更宏大的視野——要從治理的高度來思考公立醫院的改革與發展。也就是說，除了醫院內部的具體管理實踐，我們還要厘清醫院與政府、醫院與社會以及醫院內部不同治理主體之間的關系。同時，因為涉及了太多的內容，我們也必須擁有更精準的聚焦——抓住現代管理制度的核心，避免陷入醫院日常管理工作上的“細枝末節”。

形式與內涵——“一個架構、四種機制”

從治理和管理兩個相互交叉的視角出發，現代醫院管理制度至少應該包括五個方面。在形式上，主要表現為建立現代治理的組織架構；在內涵上，則要配套四個機制——責、利、權、能。

建立現代法人治理架構。法人治理是現代企業制度中最重要的組織架構。推廣到公立醫院，首先就是要保證其法人地位，有相應的機構和機制來獨立決策和管理，行使權利和承擔責任。同時，法人治理也是在強調處理好政府（投資者）、理事會（決策者）、院長（經營者）和監事會（監督者）四者之間的關系。

（1）不同主管部門經常以紅頭文件的形式對醫院進行“多頭管理”，造成政出多門，甚至互相矛盾，而真正落實時又缺少監督；

（2）政府和醫保對公立醫院的財務要求甚嚴，對醫院服務質量、效率、患者滿意度要求不夠，因此這些方面未成為醫院的首要工作；

（3）政府對醫院管理層的監督其實不嚴，醫院管理層很少因為落實指令不到位或者沒有達成預期目標而受到處罰。

調“利”。除了建立嚴格的約束機制，也要有合理的激勵機制——以公益性為導向的激勵機制。但目前的激勵機制在助長醫院抑或醫護人員行為的功利性。對醫院來說，主要收入來自于醫保和患者自付。依照現有的按項目付費（Pay for Service）方式，醫院雖不能制定服務價格，但可增加服務量，擴張服務項目。對醫護人員來說，不透明的科室獎金制度，實際上依賴于科室的業務量和收入，造成臨床醫生給病人開大處方、讓病人做大檢查。

放“權”。不是簡單的權力下放，而是有收有放。與發達國家公立醫院相比較，中國公立醫院的院長既有權，又無權。大部分公立醫院在財務與資產管理、保留結余資金、服務的開設與關閉、擴大業務面和采購醫療器械及舉債償債方面都有相當大的自主權。然而，地方政府部門，還是有權直接任命高級管理人員、限定編制內人員較低的固定工資。因此，醫院管理層對于人員的聘用、解雇和薪酬政策沒有完全的決策權。這嚴重影響了醫院內部管理的有效性。

提“能”。即提高公立醫院績效管理水平和管理者職業化水平。多數公立醫院沒有系統地分析績效監測數據，績效評價主要被用于個人獎金的分配，而非提高醫院和個人的服務水平。進一步來說，缺少主動發現潛在問題并持續提升績效的管理制度，因此常陷入救火式的被動管理。從醫院管理人員來看，院長負責臨床、科研、教學，對醫院的管理常常只能在“業余”時間完成，甚至不得不把管理工作下放給資歷較淺的“助理”和“秘書”；高層管理人員的選拔很難基于能力和業績，通常是政府部門直接任命，或依據在職時間選派，導致管理的主觀性較強；缺少針對管理技能的培養，管理人員很多沒有接受過管理技能的正規培訓，不承認管理的專業性。

公立醫院建立現代管理制度是一個系統工程，既要有形，構建好一個現代化的治理架構；亦要有神，構建完善上述四個機制。神形兼備，方可保證公立醫院的服務效率和質量，真正讓公立醫院更好地為民服務。