定律、定理

　　比倫定律：失敗也是一種機(jī)會

　　“比倫定律”是美國考皮爾公司前總裁比倫提出的。他認(rèn)為：若是你在一年中不曾有過失敗的經(jīng)歷，你就未曾勇于嘗試各種應(yīng)該把握的機(jī)會。對人們來說，失敗也是一種機(jī)會。

　　IBM公司在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年又險(xiǎn)遭厄運(yùn)，⒛世紀(jì)90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次糾錯中，他們最終都戰(zhàn)勝了暫時的困難。有―次，IBM公司的一位高級負(fù)責(zé)人曾由于工作中的嚴(yán)重失誤，造成了1000萬美元的損失，他為此異常緊張，以為要被開除或至少受到重大處分。后來，董事長把他叫去，通知他被調(diào)任，而且職位還有所提升。他驚訝地問董事長為什么沒把他開除，得到的回答是：要是我開除你，那又何必在你身上花1000萬美元的學(xué)費(fèi)？

　　在我們的人生旅途中，機(jī)會無處不在。但機(jī)會又是稍縱即逝的，你不可能在做好所有的準(zhǔn)備后再去把握。這就要求我們有一種試錯精神，即使最后證明自己錯了，也不會后悔。人們常說的失敗是成功之母，失敗是一筆財(cái)富，其含義也大致在此。

　　刺猬法則：找到合適的距離

　　為了研究刺猬在冬天的生活習(xí)性，生物學(xué)家做了一個實(shí)驗(yàn)：把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，它們只好緊緊地靠在一起；而相互靠攏后，又因?yàn)槿淌懿涣吮舜松砩系拈L刺，很快又各自分開了。可天氣實(shí)在太冷了，它們只好又靠在一起取暖；然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨得太近，身上會被刺痛；離得太遠(yuǎn)，又凍得難受。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。

　　刺猬法則強(qiáng)調(diào)的就是人際交往中的“心理距離”效應(yīng)。它告訴我們：在人與人的交往中，應(yīng)該保持合適的距離．這樣才會產(chǎn)生美。

　　跳蚤效應(yīng)：要人為地自我設(shè)限

　　“跳蚤效應(yīng)”來源于一個有趣的實(shí)驗(yàn)：

　　生物學(xué)家曾經(jīng)將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放一個蓋子，這時跳蚤會跳起來，撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過了一段時間后，拿掉蓋子就會發(fā)現(xiàn)，雖然跳蚤繼續(xù)在跳，但已經(jīng)不能跳到一米以上的高度了，直至生命結(jié)束都是如此。為什么呢？理由很簡單，它們已經(jīng)調(diào)整了自己跳高的上限，而且一旦適應(yīng)了這種情況，就不再改變。不僅跳蚤如此，人也一樣，有什么樣的目標(biāo)就有什么樣的人生。我們周圍有許多人都明白自己在人生中應(yīng)該做些什么，可就是遲遲拿不出行動來，根本原因乃是他們欠缺一些能吸引他們的未來目標(biāo)。有什么樣的目標(biāo)，就有什么樣的人生。

　　跳蚤效應(yīng)告訴我們：無論做什么事情，都要勇敢地突破自我限制，勇敢超越自己。

　　木桶定律：注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié)

　　“木桶原理”又稱“短板理論”。其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那一塊。這一核心理論還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那只木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高，木桶里的水就不可能是滿的。

　　“木桶理論”啟發(fā)我們：在一個團(tuán)隊(duì)里，決定這個團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是那個能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因?yàn)椋疃痰哪景鍖ψ铋L的木板起著限制和制約作用，它決定了這個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，影響了這個團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。也就是說，要想方設(shè)法讓短板子達(dá)到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。

　　沃爾森法則：獲得信息，并對信息做出快速反應(yīng)

　　這個法則是美國企業(yè)家沃爾森提出的理念。它的意思是說，在面對瞬息萬變的社會時，只要根據(jù)你對信息和情報(bào)了解的多少，運(yùn)用你的聰明才智和分析問題的能力，你就有可能占得先機(jī)，獲得成功。

　　日本尼西奇公司原是一家生產(chǎn)雨傘的小企業(yè)。一次偶然的機(jī)會，董事長多博川看到了一份最近的人口普查報(bào)告，并從中獲悉，日本每年有250萬嬰兒出生。他立即意識到尿布這個小商品有著巨大的潛在市場，按每個嬰兒每年最低消費(fèi)兩條計(jì)算，一年就是500萬條，再加上廣闊的國際市場，潛力是巨大的。于是多博川立即決定轉(zhuǎn)產(chǎn)被大企業(yè)不屑一顧的尿布，結(jié)果暢銷全國并走俏世界。如今該公司的尿布銷量已占世界的l／3，多博川本人也因此成為享譽(yù)世界的“尿布大王”。

　　多博川的成功，得益于他對市場的敏銳觀察力和及時出擊的戰(zhàn)略思維。獲取情報(bào)重要，快速對情報(bào)做出反應(yīng)更重要，這就要求商家要善于根據(jù)新情況、新問題及時調(diào)整原來的思路和方案，采取相應(yīng)的對策，做到市場變我也變。

　　青蛙法則：生于憂患，死于安樂

　　有人做了這樣一個生物實(shí)驗(yàn)：把一只青蛙丟進(jìn)沸水中，它能迅速跳出水面而且沒有受傷害。而把一只青蛙放在一個盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態(tài)，結(jié)果就完全不一樣。剛開始時，青蛙會舒適地在杯中游來游去；等它發(fā)現(xiàn)水太熱時，已失去力量跳不出來了。

　　被同行業(yè)稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機(jī)，全國市場占有率已達(dá)42．2％，銷量在全國連續(xù)多年保持第一，并成為國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)首家跨入億元利潤門檻的企業(yè)。然而，這個行業(yè)“排頭兵”卻在大好形勢下充滿危機(jī)感，采取了令人警醒的“青蛙法則”來鞭策自身不斷進(jìn)取，向世界高水準(zhǔn)沖擊。

　　集團(tuán)董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌，一首是國歌，一首是《國際歌》。他強(qiáng)調(diào)，小天鵝的處境就像國歌里唱的那樣“到了最危險(xiǎn)的時候”，不愿工廠破產(chǎn)的人們，請跟我一起拯救小天鵝。唱《國際歌》就是要大家明白“世上沒有救世主”“全靠自己救自己”的道理。朱德坤認(rèn)為，一個沒有憂患意識與危機(jī)感的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。

　　人類天生有一種惰性，不到迫不得已就不會去改變現(xiàn)行的各種還過得去的做法。但是，如果一個人失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會失去工作的動力和活力。等危機(jī)真正到來時，就來不及了。

　　卡貝定律：有舍才有得

　　“卡貝定律”的提出者是美國電話電報(bào)公司前總裁卡貝，他認(rèn)為：放棄有時比爭取更有意義，放棄是創(chuàng)新的鑰匙。如果努力爭取的東西與目標(biāo)無關(guān)，或者目前擁有的東西已成為負(fù)累，或者劣勢大于優(yōu)勢，那么還不如放棄。當(dāng)你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發(fā)現(xiàn)，你已經(jīng)擁有了你曾爭取過而又一直未得到的東西。

　　1964年，日本松下通信工業(yè)公司突然宣布不再做大型電子計(jì)算機(jī)。當(dāng)時的松下已經(jīng)花費(fèi)了5年時間，投入了高達(dá)10億元的研究開發(fā)資金，而研發(fā)也很快將進(jìn)入最后階段，松下公司突然全盤放棄，需要多么大的膽魄。那個時候的松下經(jīng)營得十分順利，財(cái)政上也是安全的，所以這一決定成為世界商業(yè)史上的一次重要決定。當(dāng)時的松下幸之助是因?yàn)榭紤]到大型電腦市場競爭十分激烈，一著不慎，就可能使整個公司陷入危機(jī)之中，等到那個時候再行撤退，可能就為時已晚。實(shí)踐證明，這個撤退的決定是正確的，之后的市場正如松下的預(yù)測那樣發(fā)展著，像西門子、RCA這種世界性的公司，都陸續(xù)放棄了大型電腦的生產(chǎn)，松下憑借他的預(yù)見能力和全局觀念果斷地放棄，走在了他們的前面。

　　有舍才有得。無論個人還是企業(yè)，都要學(xué)會放棄。放棄是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計(jì)劃地放棄老的、陳舊的、劣勢的、不能獲得報(bào)酬的東西，才是追求創(chuàng)新、心有宏圖大志所必需的成功條件。

　　布利丹效應(yīng)：成功始于果敢的決策

　　“布利丹效應(yīng)”又稱布利丹毛驢效應(yīng)。

　[FS:PAGE]　布利丹效應(yīng)是從一個外國成語引申而來的。14世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。由這個寓言故事引申的成語“布利丹驢”被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷、不會選擇的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應(yīng)”。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。當(dāng)應(yīng)該作出選擇的時候，必須果斷作出自己的選擇。尤其是在競爭日趨激烈、機(jī)遇稍縱即逝的當(dāng)下社會，猶豫不決勢必錯失良機(jī)，妨礙事業(yè)的發(fā)展。會不會選擇，從小處說．是得失取舍之間的事情；從大處看，直接關(guān)乎事業(yè)的成功或失敗。

　　光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識他人

　　“光環(huán)效應(yīng)”是美國心理學(xué)家凱利提出的一個理念：如果一個人的某種品質(zhì)，或一個物品的某種特性給人留下了非常好的印象，那么在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質(zhì)，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價(jià)。

　　阿迪達(dá)斯足球鞋走向世界的契機(jī)是1936年的奧運(yùn)會。這一年，公司創(chuàng)始人阿迪?達(dá)斯勒突發(fā)奇想，制作了一雙帶釘子的短跑運(yùn)動鞋。怎樣使這種樣式特別的鞋賣個好價(jià)錢呢？為此阿迪頗費(fèi)了一番腦筋。他聽到一個消息：美國短跑名將歐文斯最有希望奪冠。于是他把釘子鞋無償?shù)厮徒o歐文斯試穿，結(jié)果不出所料，歐文斯在那屆運(yùn)動會上四次奪得金牌。當(dāng)所有的新聞媒體、億萬觀眾爭睹明星風(fēng)采時，那雙造型獨(dú)特的運(yùn)動鞋自然也特別引人注目。奧運(yùn)會結(jié)束后，由阿迪獨(dú)家經(jīng)營的這種定名為“阿迪達(dá)斯”的新型運(yùn)動鞋便開始暢銷世界，成為短跑運(yùn)動員的必備之物。

　　阿迪達(dá)斯之所以能夠成功，主要借助了奧運(yùn)會上歐文斯的光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)然，光環(huán)效應(yīng)的恰當(dāng)運(yùn)用會給企業(yè)或個人帶來巨大的好處，但我們也要清楚地認(rèn)識到，光環(huán)效應(yīng)也會帶來一定的認(rèn)識偏差，不利于人們?nèi)嬲_地認(rèn)識一個人。

　　馬蠅效應(yīng)：找準(zhǔn)激勵因素

　　“馬蠅效應(yīng)”來源于美國前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。1860年大選結(jié)束后幾個星期，有位叫做巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說：“你不要將此人選人你的內(nèi)閣。”林肯問：“你為什么這樣說？”巴恩答：“因?yàn)樗J(rèn)為他比你偉大得多。”“哦，”林肯說，“你還知道有誰認(rèn)為自己比我要偉大的？”“不知道了。”巴恩說，“不過，你為什么這樣問？”林肯回答：“因?yàn)槲乙阉麄內(nèi)际杖胛业膬?nèi)閣。”

　　蔡思的確是個狂態(tài)十足的人。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財(cái)政部長，并盡量減少與他的摩擦。

　　后來，《紐約時報(bào)》主編亨利?雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地謀求總統(tǒng)職位。林肯以他那特有的幽默神情講道：“雷蒙特，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那么你一定知道什么是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農(nóng)場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快．連我這雙長腿都差點(diǎn)跟不上。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)有一只很大的馬蠅叮在它身上，于是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什么要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：‘哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！’”然后，林肯意味深長地說：“如果現(xiàn)在有一只叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅正叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思不停地跑，我就不想去打落它。”

　　作為一個管理者，要想統(tǒng)帥一支由擁有各種不同的專業(yè)知識背景及特殊技能的成員組成的、具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)，你可能需要超越常人的勤奮，需要更多的知識，需要更強(qiáng)的資源支持，更重要的是要像林肯那樣，善于運(yùn)用自己的智慧，把員工團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大的效益。

　　特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯誤

　　“特里法則”是美國田納西銀行前總經(jīng)理特里提出的一個理念，他在對比大量的案例時發(fā)現(xiàn)，勇于承認(rèn)錯誤是一個人最大的力量源泉，而敢于正視錯誤，也會得到錯誤以外的東西。

　　本杰明?富蘭克林是美國歷史上最能干、最杰出的外交官之一。

　　當(dāng)富蘭克林還是一個做事毛躁的年輕人時，一位教友會的老朋友把他叫到一旁批評道：“你真是無可救藥，你已經(jīng)打擊了每一位和你意見不同的人。你的意見太尖刻了、沒人承受得起。你的朋友發(fā)覺，如果你不在場，他們會自在得多。你知道得太多了，沒有人能再教你什么。”他指出了富蘭克林刻薄、難以容人的個性。而后，富蘭克林漸漸改正了他的這一缺點(diǎn)，變得成熟、明智、能意識到即將面臨社交失敗的境況，一改從前傲慢、粗野的習(xí)性。

　　后來，富蘭克林說：“我立下一條規(guī)矩，絕不正面反對別人的意見．也不準(zhǔn)自己太武斷。我甚至不準(zhǔn)自己在文字或語言上措辭太自主。我不說‘當(dāng)然’‘無疑’等，而改用‘我想’‘我覺得’或‘我想象’一件事該這樣或那樣。”這種方式使他漸漸成為強(qiáng)者。

　　誰都難免會犯一些結(jié)誤。當(dāng)我們犯錯誤的時候，腦子里往往會有想隱藏自己錯誤的想法，害怕承認(rèn)之后很沒面子。其實(shí)，敢于承認(rèn)錯誤在某種意義上也是一種具有“英雄色彩”的行為。因?yàn)槌姓J(rèn)錯誤越及時，就越容易得到改正和補(bǔ)救。而且，主動認(rèn)錯也更能得到別人的諒解。

　　250定律：善待每一個人

　　美國著名推銷員吉拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后大約有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。

　　吉拉德是世界上最偉大的銷售員，他連續(xù)12年榮登吉尼斯紀(jì)錄大全世界銷售第一的寶座，他所保持的世界汽車銷售紀(jì)錄――連續(xù)12年平均每天銷售6輛車，至今無人能破。

　　虛心學(xué)習(xí)、努力執(zhí)著、注重服務(wù)與真誠分享是吉拉德四個最重要的成功關(guān)鍵。

　　“250定律”給我們?nèi)缦聠⑹荆罕仨氄J(rèn)真對待身邊的每一個人，因?yàn)槊恳粋€人的身后都有一個相對穩(wěn)定的數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片天空。

　　鯰魚效應(yīng)：讓所有人都動起來

　　挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活沙丁魚。市場上活沙丁魚的價(jià)格要比死魚高出許多，所以漁民總是千方百計(jì)地想法讓沙丁魚活著回到漁港。雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密，直到他去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以它們?yōu)橹饕澄锏啮T魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來，鯰魚進(jìn)入魚槽，使沙丁魚感到害怕而緊張起來，加速游動，使得大部分沙丁魚都能活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。

　　人只有在壓力之下才會不斷獲得新生。

　　貝爾效應(yīng)：信心加勇氣是成功的保證

　　“貝爾效應(yīng)”是由美國布道家、學(xué)者貝爾提出的：想著成功，成功的景象就會在內(nèi)心形成；有了成功的信心，成功就有了一半的把握。成功其實(shí)并沒有想象中那么難，它有時需要的僅僅是勇氣，這正是一般人所缺乏的。

　　英國作家夏洛蒂很小就認(rèn)定自己能成為偉大的作家。中學(xué)畢業(yè)后，她開始向成為偉大作家的道路努力。當(dāng)她向父親透露這一想法時，父親卻說：寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。她沒有理會父親的勸告，而是給當(dāng)時的桂冠詩人羅伯特?騷塞寫了一封信。兩個多月后，她日日夜夜期待的回信這[FS:PAGE]樣說：文學(xué)領(lǐng)域有很大的風(fēng)險(xiǎn)，你那習(xí)慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業(yè)對你并不合適。但是夏洛蒂對自己在文學(xué)方面的才華太自信了，不管有多少人在文壇掙扎，她都堅(jiān)信自己會脫穎而出。她決心要讓自己的作品出版。終于，她先后寫出了長篇小說《教師》和《簡?愛》，成為世界公認(rèn)的著名作家。

　　成功并沒有想象中那么難，只要有信心，有向上的勇氣，成功的大門離你并不遙遠(yuǎn)。

　　哈默定律：天下沒有壞買賣

　　“哈默定律”是猶太人阿曼德?哈默通過一生的實(shí)踐而創(chuàng)造出的一個理念。哈默由于經(jīng)營有方，他成為當(dāng)時美國唯一的大學(xué)生百萬富翁。1987年他完成了《哈默自傳》，這是他一生成功經(jīng)驗(yàn)的濃縮。哈默定律說的是：天下沒什么壞買賣，只有蹩腳的買賣人。

　　有一個經(jīng)理為了考驗(yàn)推銷員，給他們一天的時間去向和尚推銷梳子。第一個人宣傳梳子質(zhì)量如何好，對頭發(fā)是如何好，還可以按摩，最后他騙一個頭上長癩瘡的小和尚說梳子可以抓癢，終于賣出了一把。第二個聰明一點(diǎn)，他提醒和尚說香客們的頭發(fā)被風(fēng)吹亂了是對佛大不敬，而和尚如果聽之任之的話就是一種罪過了，結(jié)果他賣出了10把――每座佛像前一把。而第三個竟然賣出了3000把！經(jīng)理問他是怎么做到的，他說：“我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不想增加香火錢？方丈說想。我就告訴他，在寺里最熱鬧的地方貼上告示，捐錢有禮物拿。什么禮物呢？一把功德梳。這個梳子有個特點(diǎn)，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣，梳來運(yùn)氣。于是很多人捐錢后就梳頭，這樣又使得更多的人去捐錢。3000把一下就賣光了。”

　　這是哈默定律的一個經(jīng)典案例，它告訴我們：世界上不存在不可能的事情．只要敢于思考，認(rèn)真去做，總有辦法成功。

　　大獒效應(yīng)：唯有競爭。才能生存

　　當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里，讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。這種依靠競爭存活下來的現(xiàn)象就叫“犬獒效應(yīng)”。

　　這種現(xiàn)象在我們生活中廣泛存在。

　　1999年才成立的“蒙牛乳業(yè)”，是中國最近幾年發(fā)展速度最快的民營企業(yè)之一，銷售額已由1999年的4000多萬元增長到2007年的200多億元，這意味著以蒙牛為龍頭的中國乳業(yè)已經(jīng)跨入“世界級”門檻。而誰又會想到，現(xiàn)在“牛氣沖天”的蒙牛作為當(dāng)時最負(fù)盛名的伊利乳業(yè)的一個小分支卻選擇了向伊利挑戰(zhàn)。在一片“向伊利學(xué)習(xí)”的口號聲中，蒙牛以低姿態(tài)進(jìn)入市場，沒有被伊利當(dāng)做“敵人”。經(jīng)過幾年的勵精圖治，終于，蒙牛發(fā)展成完全超越伊利的乳業(yè)大戶。正是與伊利的競爭，才造就了今天蒙牛的牛氣沖天。

　　奧格爾維定律：善用比自己更強(qiáng)大的人才

　　“奧格爾維定律”來源于這樣一個故事。美國奧格爾維?馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在會議桌上，每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己！”于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續(xù)打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當(dāng)他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司；相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。”這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專長的人才。

　　奧格爾維法則強(qiáng)調(diào)的是人才的重要性。一個好的公司固然是因?yàn)樗泻玫漠a(chǎn)品，有好的硬件設(shè)施，有雄厚的財(cái)力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。光有財(cái)、物并不能帶來任何新的變化，擁有大批優(yōu)秀的人才才是最重要、最根本的。

　　巴菲特定律：到競爭對手少的地方去投資

　　這是美國“股神”沃倫?愛德華?巴菲特的投資理念：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發(fā)財(cái)?shù)摹Ｋ嬖V我們：不管做什么事情，只有轉(zhuǎn)變思路，善于走自己的路，才可能取得成功。

　　從20世紀(jì)60年代以廉價(jià)收購了瀕臨破產(chǎn)的伯克希爾公司開始．巴菲特創(chuàng)造了一個又一個投資神話。有人計(jì)算過，如果在1956年，你的祖父母給你10000美元，并要求你和巴菲特共同投資，如果你非常走運(yùn)或者說很有遠(yuǎn)見，你的資金就會獲得27000多倍的驚人回報(bào)，而同期的道瓊斯工業(yè)股票平均價(jià)格指數(shù)僅僅上升了大約II倍。無怪乎有些人把伯克希爾股票稱為“人們拼命想要得到的一件禮物”。在美國，伯克希爾公司的凈資產(chǎn)排名第五，位居美國在線一時代華納、花旗集團(tuán)、埃克森一美孚石油公司和維亞康姆公司之后。

　　1962年，沃爾頓開設(shè)了第一家商店，名為沃爾瑪百貨。1969年該百貨店就發(fā)展到18家分店，到1992年沃爾頓去世前，他已將其分店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到1135家，年?duì)I業(yè)額達(dá)400億美元。在短短幾年內(nèi)，他就超過了美國的大商行凱馬特公司和西爾斯公司，成為零售行業(yè)中當(dāng)之無愧的龍頭老大。

　　無論做什么事情，我們都要善于找到自己的財(cái)富增長點(diǎn)，而隨大流、一窩蜂是很難成功的。

　　手表定律：應(yīng)找準(zhǔn)一個目標(biāo)

　　有這樣一則寓言：

　　森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。

　　一名游客穿越森林時把手表掉在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當(dāng)上了猴王。

　　做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠撿到更多的手表。工夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。但“猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當(dāng)有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。

　　這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定是幾點(diǎn)。更多的鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。

　　儒佛爾定律：有效預(yù)測是成功的前提

　　這一定律是由法國未來學(xué)家儒佛爾提出的。當(dāng)今是科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的年代，也是信啟、爆炸的年代。面對諸多的信息，你怎樣選擇和利用？儒佛爾認(rèn)為，只有預(yù)測l即根據(jù)市場的變化預(yù)測未來的發(fā)展方向和目標(biāo)。

　　香港的李嘉誠先生就是因?yàn)樯朴陬A(yù)測，才成就了現(xiàn)在的事業(yè)。

　　20世紀(jì)50年代中期，李嘉誠創(chuàng)辦了“長江塑膠廠”生產(chǎn)塑料玩具。由于玩具市場飽和，工廠面臨倒閉。也是一次偶然的機(jī)會，他翻閱到了一份報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)一則信息，說的是當(dāng)?shù)匾患倚∷芰蠌S將制作塑料花向歐洲銷售。李嘉誠眼前一亮，馬上想到了二戰(zhàn)以來，歐美生活水平雖有所提高，卻還沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力種植草皮和鮮花，因此，在一段時期內(nèi)，塑料花必將被大量使用，成為他們用于各種場合的裝飾必需品。有需求就有市場，李嘉誠認(rèn)為這是一個難得的機(jī)會，于是他馬上決定企業(yè)轉(zhuǎn)而生產(chǎn)塑料花。正是靠著這些塑料花，幾年后的李嘉誠成為香港大富翁。

　　目的顫抖：保持一顆平常心

　　心理學(xué)家們曾做過這樣一個實(shí)驗(yàn)：在給小小的縫衣針穿線的時候，你越是全神貫注，線越不容易穿人。在[FS:PAGE]科學(xué)界，這種現(xiàn)象被稱為“目的顫抖”，即目的性越強(qiáng)，越不容易成功。

　　《莊子》中也記載了這樣一個故事：一個賭徒拿著瓦礫去賭時，幾乎是逢賭必贏；而當(dāng)他拿著萬兩黃金去賭時，卻輸?shù)靡粩⊥康亍Ｌ氪蚝们虻氖衷陬澏叮胱吆娩摻z的腳在顫抖，太想贏的心在顫抖。人都有這么一個弱點(diǎn)：當(dāng)對某一件事過于重視時，心里就會緊張，而一緊張，就會出現(xiàn)心跳加速、焦慮、精力分散等不良反應(yīng)。這一系列的不良反應(yīng)會使我們的才能無法正常發(fā)揮，最終導(dǎo)致失敗。

　　荷蘭國防計(jì)劃中有一份最重要、最詳細(xì)縝密的計(jì)劃，叫“投降計(jì)劃”。二戰(zhàn)時盟軍統(tǒng)帥艾森豪威爾在諾曼底登陸時準(zhǔn)備了兩份戰(zhàn)役后的演講稿，一份是為慶賀登陸成功而準(zhǔn)備的，另一份是為登陸失敗而寫的惋惜詞。最終，他成功了。

　　一個不能控制自己心態(tài)和情緒的人，縱然極富才華，在人生的關(guān)口也注定會失敗。所以，我們做任何事情時，應(yīng)將心放寬，不要懼怕失敗，不要總覺得自己輸不起。我們應(yīng)該做的是：始終保持一顆平和的心，竭盡全力追求成功，但不要將成功看做自己唯一的歸宿，要敢于為失敗做一份心理準(zhǔn)備。

　　雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才

　　“雷尼爾效應(yīng)”來源于美國華盛頓大學(xué)的一次風(fēng)波。校方曾經(jīng)選擇了一處地點(diǎn)，準(zhǔn)備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即遭到教授們的強(qiáng)烈反對。他們之所以抵制校方的計(jì)劃，是因?yàn)檫@個擬建的體育館選定的位置在校園內(nèi)的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住教職工餐廳窗外美麗的湖光山色。原來，與當(dāng)時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授們的工資要低20％左右。為何他們在沒有流動障礙的前提下自愿接受較低的工資呢？很多教授之所以接受華盛頓大學(xué)較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之―――雷尼爾山峰，開車出去還可以看到一息尚存的圣海倫火山。因?yàn)樵谌A盛頓大學(xué)教書可以享受到這些美麗風(fēng)光，所以很多教授們愿意犧牲獲取更高收入的機(jī)會。他們的這種偏好被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。

　　因此可以說明：華盛頓大學(xué)教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由美好的環(huán)境來支付的。

　　運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”是指一個良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。它作為一種重要的無形財(cái)富．起到了吸引和留住人才的作用。

　　韋特萊法則：從別人不愿做的事做起

　　這一法則是由美國管理學(xué)家韋特萊提出的：成功者之所以成功，是從別人不愿做的事做起的。要先有超人之想，后有驚人之舉，能不落俗套，可不同凡響。

　　美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后，法國記者馬維爾去采訪林肯。他問：“據(jù)我所知，上兩屆總統(tǒng)都想過廢除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他們那個時期就已草就，可是他們都沒拿起筆簽署它。請問總統(tǒng)先生，他們是不是想把這一偉業(yè)留下來，讓您去成就英名？”

　　林肯回答：“可能有這個意思吧。不過，如果他們知道拿起筆需要的僅是一點(diǎn)勇氣，我想他們一定非常懊喪。”

　　每個人都想成功，但在真正面對現(xiàn)實(shí)時，許多人卻又表現(xiàn)得無所適從。慢慢地，他們會覺得成功不是常人所能辦到的事，自己是沒什么指望了。因?yàn)橛泻芏嗳硕歼@樣想．就注定了只有一小部分人才能取得成功！其實(shí)，所謂成功者與其他人的唯一區(qū)別就在于，別人不愿意去做的事他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其實(shí)只需要那么一點(diǎn)，點(diǎn)勇氣。

　　飛輪效應(yīng)：成功離不開堅(jiān)持不懈的努力

　　“飛輪效應(yīng)”指為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來，一開始你必須使很大的力氣，一圈一圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努力都不會白費(fèi)，飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重力和沖力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會快速轉(zhuǎn)動，而且不停地轉(zhuǎn)動。

　　克羅格公司的總裁、著名管理專家吉姆?柯林斯就是運(yùn)用飛輪效應(yīng)讓公司的5萬名員工接受他的改革方案的。柯林斯組建了一個高效的團(tuán)隊(duì)來“慢慢地但堅(jiān)持不懈地轉(zhuǎn)動飛輪”――用實(shí)實(shí)在在的業(yè)績來證明他的方案是可行的，是會帶來效益的。員工看到了吉姆的成績，越來越多的人對改革充滿信心，他們以實(shí)實(shí)在在的行動為改革作貢獻(xiàn)，到了某一時刻，公司這個飛輪就基本上能自己轉(zhuǎn)動了。此后，吉姆?柯林斯調(diào)查了1435家大企業(yè)的名單，經(jīng)過調(diào)查、比較、研究，吉姆吃驚地發(fā)現(xiàn)：在從優(yōu)秀公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變過程中，根本沒有什么“神奇時刻”，成功的唯一道路就是清晰的思路、堅(jiān)定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　在每件事情的開頭都必須付出艱辛的努力才能使事業(yè)之輪轉(zhuǎn)動起來。而一旦事業(yè)走上平穩(wěn)發(fā)展的快車道之后，一切都會好起來。

　　王永慶法則：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢

　　臺灣臺塑總裁王永慶在多個場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)著這樣一句話：“節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢。”他的這個思想被臺塑集團(tuán)員工奉為經(jīng)典，并被國內(nèi)外企業(yè)管理者稱為“王永慶法則”。

　　比爾?蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由于去遲了，以至于找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴賓車位，蓋茨不同意。他的朋友說“我來付”，他還是不同意。原因很簡單，貴賓車位要多付12美元，蓋茨認(rèn)為那是“超值收費(fèi)”。作為一位天才的商人，蓋茨認(rèn)為：花錢像炒菜一樣，要恰到好處。鹽少了，菜淡而無味；鹽多了，苦咸難咽。哪怕只是幾分錢，也要讓每一分錢發(fā)揮出最大的效用。

　　無獨(dú)有偶，世界馳名的豐田汽車公司正是因?yàn)樘岢?jié)儉，才贏得了“世界第一車”的美譽(yù)。豐田公司有一個著名的“三河商法”，其中重要的一條就是節(jié)儉。豐田公司的老板豐田喜一郎非常討厭浪費(fèi)，他說過：搞企業(yè)必須有基礎(chǔ)，而這個基礎(chǔ)就是要杜絕浪費(fèi)。從創(chuàng)業(yè)之初，豐田喜一郎就強(qiáng)調(diào)：“錢要用在刀刃上……用一流的精神、一流的機(jī)器，生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，要徹底杜絕各種浪費(fèi)。”正是因?yàn)橥昝赖刎瀼亓斯?jié)儉的精神，豐田汽車公司取得了事業(yè)上的巨大成功，成為世界汽車行業(yè)六巨頭之一。

　　南風(fēng)法則：以真誠溫暖他人

　　“南風(fēng)法則”源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來了一個冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的；南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。南風(fēng)法則告訴我們：溫暖勝于嚴(yán)寒。運(yùn)用到社會生活中，南風(fēng)法則要求我們要尊重和關(guān)心他人，以人為本，多點(diǎn)人情味。這樣一來，他人也會溫暖我們。

　　1930年初，世界經(jīng)濟(jì)不景氣，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)企業(yè)都以裁員、降低工資、減產(chǎn)自保，百姓失業(yè)嚴(yán)重，生活毫無保障。松下公司也遭受了極大損失，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模。因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，他毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計(jì)地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關(guān)。

　　得人心者得天下！只要真正走進(jìn)他人的心靈，他人就會信任你。

　　破窗效應(yīng)：及時矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問題

　　“破窗效應(yīng)”是美國斯[FS:PAGE]坦福大學(xué)心理學(xué)家菲利普?辛巴杜提出的心理課題。這位心理學(xué)家指出，一輛新轎車停在街邊，如果有一塊車玻璃被打碎，那么很快別的玻璃也會被打碎。以至于很短時間之后，這輛新轎車的大多數(shù)玻璃都會被打碎。這位心理學(xué)家就把人的這種心理命名為“破窗效應(yīng)”。

　　任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴(kuò)展。必須高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力．就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，就極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。

　　快魚法則：速度決定競爭成敗

　　“大魚吃小魚”以往被視為常理，而在信息社會的市場競爭中，有時就不論大小而論快慢，“快魚吃慢魚”的事時有發(fā)生。有人曾形容說，美國人第一天宣布某項(xiàng)新發(fā)明，第二天投入生產(chǎn)，第三天日本人就把該項(xiàng)發(fā)明的產(chǎn)品投入了市場。在加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標(biāo)志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場，銷售火爆。作為“近水樓臺”的加拿大廠商則錯失良機(jī)。

　　人們把市場競爭中這種“不快即死”的現(xiàn)象稱為“快魚法則”。

　　一切事物都在永不停息地運(yùn)動、變化、發(fā)展著，發(fā)展是新事物代替舊事物的過程。因此，要站在事物前進(jìn)的立場上，積極培養(yǎng)創(chuàng)新精神。當(dāng)今世界各方面的發(fā)展越來越快，慢走一步，差之千里。只有遵循“快魚法則”，樹立不進(jìn)則退、慢進(jìn)也退的理念，才能在競爭中立于不敗之地。比爾?蓋茨說：“微軟公司離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月！”微軟公司之所以成為全球IT業(yè)的霸主，靠的是技術(shù)創(chuàng)新、自加壓力，使之成為永遠(yuǎn)的“快魚”。

　　布盟特定理：充分運(yùn)用廣告的宣傳作用

　　“布里特定理”是由英國廣告學(xué)專家布里特提出的。他在仔細(xì)觀察各種商品的銷售情況后得出一個結(jié)論：商品不做廣告，就像姑娘在暗處向小伙子遞送秋波，脈脈含情，只有她自己知道。

　　可口可樂公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可樂99．1％是水、碳酸和糖漿，如若不進(jìn)行廣告宣傳，誰去喝它呢？”可口可樂公司從1886年開始，就不惜工本，充分利用廣告手段來擴(kuò)大產(chǎn)品銷路。1886年可口可樂公司的營業(yè)額僅有50美元，廣告費(fèi)就花了46美元；1901年?duì)I業(yè)額為12萬美元，廣告費(fèi)花了10萬美元；如今的廣告費(fèi)每年平均6億美元以上。正是這個驚人之舉使99．1％都是水、碳酸和糖漿的飲料暢銷全世界，打進(jìn)了135個國家和地區(qū)的市場，被人們視為美國精神的象征。

　　酒香也怕巷子深。在保證質(zhì)量的前提下，那些善于宣傳自己產(chǎn)品的企業(yè)要比那些不善于宣傳自己產(chǎn)品的企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益高。

　　海恩法則：任何不安全事故都是可以預(yù)防的

　　“海恩法則”是德國飛機(jī)渦輪機(jī)的發(fā)明者德國人帕布斯?海恩提出的一個在航空界關(guān)于飛行安全的法則。海恩法則指出：每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。該法則強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果；二是再好的技術(shù)、再完美的規(guī)章，在實(shí)際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。

　　2008年4月28日4時41分，北京開往青島的7195次旅客列車運(yùn)行至山東膠濟(jì)鐵路周村至王村間脫線，與煙臺至徐州的5034次客車相撞，導(dǎo)致72人遇難，416人受傷。

　　“4?28”膠濟(jì)鐵路特大交通事故是一起典型的責(zé)任事故。從初步掌握的情況看，事發(fā)列車嚴(yán)重超速，在限速每小時80公里的路段，實(shí)際時速居然達(dá)到了每小時131公里，這充分暴露了一些鐵路運(yùn)營企業(yè)安全生產(chǎn)認(rèn)識不到位、領(lǐng)導(dǎo)不到位、責(zé)任不到位、隱患排查治理不到位和監(jiān)督管理不到位的嚴(yán)重問題；反映了基層安全意識薄弱，現(xiàn)場管理存在嚴(yán)重漏洞。

　　假如人們在安全事故發(fā)生之前，預(yù)先防范事故征兆、事故苗頭，預(yù)先采取積極有效的防范措施，那么，事故發(fā)生率就會被減少到最低限度，安全工作水平也就提高了。

　　首因效應(yīng)：避免憑印象用人

　　人與人第一次交往中給人留下的印象在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為“首因效應(yīng)”。首因效應(yīng)也叫首次效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)或“第一印象”效應(yīng)。第一印象作用最強(qiáng)，持續(xù)的時間也很長。因此，給別人留下良好的第一印象非常重要。

　　有這樣一個故事：一個新聞系的畢業(yè)生正急于找工作。一天，他到某報(bào)社對總編說：“你們需要一個編輯嗎？”“不需要！”“那么記者呢？”“不需要！”“那么排字工人、校對呢？”“不，我們現(xiàn)在什么空缺也沒有了。”“那么，你們一定需要這個東西。”說著，他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上面寫著“額滿，暫不雇用。”總編看了看牌子，微笑著點(diǎn)了點(diǎn)頭，說：“如果你愿意，可以到我們廣告部工作。”這個大學(xué)生通過自己制作的牌子表現(xiàn)了自己的機(jī)智和樂觀，給總編留下了美好的“第一印象”，引起其極大的興趣，從而為自己贏得了一個工作的機(jī)會。

　　首因效應(yīng)告訴我們：人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍髞慝@得的新信息的解釋。因此，在日常交往過程中，尤其是與別人的初次交往時，一定要注意給別人留下美好的印象。另一方面，雖然第一印象很重要，但僅憑第一印象評價(jià)一個人，也是不妥當(dāng)?shù)摹?/FONT>